新QC七大手法PPT56(1)

QC七大手法新主要內容2.關連圖法1.KJ法3.系統圖法4.矩陣圖法5.矩陣數據解析法6.PDPC法7.箭頭圖法1.社會責任的達成2.業績提高3.培育人才企業目的1.發掘問題的體質2.重視流程3.重點方針4.全員體系指向採取措施1.統計的方法2.實驗計劃3.QC手法4.新QC手法5.等等利用方法新QC手法與QC七手法在圖形語言論對比圖形語言系新QC七大手法QC七大手法領域系KJ法-----綱圖系關連圖法;系統圖法箭頭圖法;PDPC法特性要因圖行列系矩陣圖法查檢表座標系矩陣數據解析法柏拉圖;直方圖散布圖;管制圖層別法KJ法也稱親和圖1.對未來、將來的問題,未知的、未經驗之範圍的問題;2.有關以上事實,提出意見、構思,而形成語言資料;3.就其相互的親和性而統合成圖;4.解決必要問題的地點形態都很明確的一種方法活動步驟:一.決定主題二.語言資料的收集:語言數據收集法直接觀察法面談閱覽法個人思考內省法想起法BS法面談調查法文獻調查法1人BS法活動步驟:三.重新確認修正語言事實資料是大概是推定資料應該是預測資料將變成應該做意見資料必須做四.語言資料的卡片化五.卡片的匯總、區分活動步驟:六.卡片編號七.製作親和圖:KJ法案例推進全數良品,全組織的參與或自主檢查的徹底推進全數良品統計機率不適用時代要求高工程能力全組織動員參與品質推展至外包工程全工程納入功能檢查走向自動判定器人判定時代轉變為計測器判定量代開發自動檢查儀器自主管理及作業信賴性被嚴格要求品質保證時代自主管理自主檢查設備品質及保養影響制品品質設備保養合乎制品品質設備品質性能決定制品品質要確認初期品質品質較成本降低更補重視工程能力確保及檢查能力確保關連圖1.就是針對原因---結果,目的---手段等具有的相互關係具繁雜多歧的問題(現象);2.就各要因之因果關係依理論性的連接,而作成『關連圖』;3從而引導決定對策的最有效的方法;關連圖ABGFCED關連圖的形式•中央集中型關連圖：•單方向集約型關連圖：•關係顯示型關連圖•應用型關連圖：－關連圖的作法:2.將所有有關係的的在要因全部列出。1.用自由發言的方式表現出簡明的要因3.將這些因果關係以的原理用箭頭連結4.抓著全貌5.進一步理出重點箭頭的方向:原因指向結果;手段指向目的關連圖應用應用實例關連圖活用(單目的)名板表示錯誤教育查核不徹底標示修正誤判英文簡字簡語自己判斷錯誤其他變更及錯誤市場問題太過在意作業不徹底作業分擔不清作業裕度之訂定變更指示不明確無修正指示知識不足指導教育環境性格誤判漏檢能力作業不了解者多作業指導不徹底優點:•表明本意•改善成員的合作關係•容易獲得一致的同意•容易獲得協助•能產生解決問題的構想系統圖法(又稱樹圖)系統圖法就是為達成目的或目標,所必須的手段策略以樹關圖表示,系統性展開而制作成系統圖系統圖法:對問題有全面性的了解,并且明確掌握問題點,追求出最適當對策的一種方法.目的手段目的手段目的手段手段系統圖法之類型措施展開型系統圖:將為了解決問題和達到目的或目標的手段﹑措施加以展開。構成要素展開型系統圖:為明確改善之對象與內容、事物是如何組成,利用此種方法予以體系化。系統圖作法1.目的或目標的設定2.記入所設定目的或目標之限制條件事項3.手段及對策的提出4.對提出的手段或對策評價5.再次思考為達成目的需要的手段(第二次)6.製作實施手段的各種條件的查檢表(系統圖中最下位的手段,必須要有具體化精的具體性的實施內容的實施內容、日程、擔任者)注意事項1.對欲予以實施之手段,予以評估2.所展開之手段,可能有個以上,應縱列,以線連接3.一邊思考一邊進行得以修正不必要或不佳之手段4.由最低層次往最高層次加以確認Quality品質Cost成本類別首階方針建立有效、先進的品質管理系統；追求卓越、無缺失的品質，以提昇公司的形象，提高競爭力降低營業成本，提高競爭力Q-1.整合I/O全球品保組織/系統/職責，俾能提昇回饋速度，掌握全球品質資訊次階策略次子階任務Q-2.推動製造單位自主品質改善，以降低客訴案件，並提昇製程能力Q-3.推動GQIS，並結合PDM系統，以建立完整的品管資訊系統Q-4.舉辦品保世幹班，以提昇KSI/O品管素質C-1.營業成本↓15%，提高資產利用率1.1999/2月前完成整合2.製程不良率降低50%3.CPK＞1.334.客訴減少35%(105件→69件)5.1999/2/1日起，全面啟用GQIS，ECN作業電腦化6.1999/6/以前，培養30名世幹班學員1.採購CostDown15%2.人均生產力↑30%3.設備稼動↑20%4.存貨周轉率：10轉矩陣圖法是一種多元思考,使問題更明確的一種方法在問題的事象中找尋相對的要素,以行與列配置,以其交點表示各要素是否有相關連1.由二元配置中,探索問題的地點或問題的形態2.由二元的關係中,獵取問題解決的想法矩陣圖法的類型L型矩陣圖T型矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖C型矩陣圖L型矩陣圖AA1A2A3A4……BB1B2B3B4……將一對事情以行列配對成二元表用以表示數種目的及其達成方法間之關係或適用於各種原因與結果關係T型矩陣圖C……C4C3C2C1Aa1a2a3a4Bb1b2b3b4……表示A因素B因素矩陣與A因素C矩陣之組合,亦即A、B、C三因素間各種對應關係圖Y型矩陣圖表示A與B、B與C、C與A等因素間三個L型矩陣各種對應關係圖X型矩陣圖表示A與B、A與D、C與B、C與D等因素間四個L型矩陣各種對應關係圖。如:管理機能、管理項目、出力情報、人力情報C型矩陣圖將A、B、C所屬的各種要因以立體之形狀表示其特點是以A、B、各要素三度空間上的點為著眼點,因表示上的困難,可用A-B,B-C,C-A三個L型所組成矩陣圖案例秤料混合投入原料投入秤料集料送料混料硬體機能控制柔軟化自動化情報記錄硬體機能控制柔軟化自動化情報記錄決定最適布置硬體選擇軟體選擇軟硬體分配機器配置秤料混合投入原料投入秤料集料送料混料決定最適布置硬體選擇軟體選擇軟硬體分配機器配置矩陣圖之製作步驟:1.確定使用之目的2.根據目的來決定行與列之的項目3.將行與列寫在軸上,製作矩陣圖4.觀察行列關係,在交點上注記5.查看人無遺漏交點,互相討論取得共識注意事項1.期望權重=對象權值/對象公值總和2.特點在於依豐富的經驗,取行高度資訊進而分析解決問題3.交叉點的層別化:非常重要,很重要,一般4.縱橫軸的要素分析可避免一邊於抽象,另一邊過於詳細之情形發生優點:1.累積經驗,理出頭緒並找出重點2.要素間關係明確,可掌握全體構成狀況3.整合其它種類的圖表,表現真正問題所在4.以多次方式之觀察,找出潛在之各項要素矩陣數據解析法矩陣圖與要素間的關連,在可以定量化的情況(事以獲得交點的數據),由此計算使更易於整理的方法用途:1.復雜因素相糾纏的工程分析2.由市場調查資料,以求品質的把握點3.復雜的品質評價4.功能特性的分類體系用途:1.復雜因素相糾纏的工程解析2.由市場調查資料,以求品質的把握點3.復雜的品質評價4.功能特性的分類體系步驟:1.搜集資料並整理之;將所有的數據按類別進行分組2.求各組相關系數2)Y(Yi2)X(Xi)Y)(YiX(XiR2.1先分別求)Y(Yi與)X(Xi2.2再分別求2)X(Xi與2)Y(Yi步驟:3.作成矩陣4.判斷4.1完全正相關(完全重合)4.2R=0.866有些正相關4.3R=0不相關4.4R=-0.866有些負相關4.5R=-1完全負相關注意事項:1.資料上數據應具有隨機性2.評價者的取樣,須能確保此資料符合常態3.評價用的因素應是不相關,具獨立性4.此分析法用最小平方法PDPC法也稱過程決定計劃圖;P-Process,D-DecisionP_Program,C-Chart;針對為了達成目的或計劃,所碰上的問題,事先預測種種不利事態和結果,將過程的特性以各種可行方法,盡量導向預期的理想狀態的一種方法主要用途1.在目標管理中作實施計劃的策定2.技術開發題目的作實施計劃的策定3.在體系中重大事故的預測及其對策的策定4.製造工程中的不良對策PDPC,FMEA與FATFMEA(Failuremodeandeffectanalysis)是由構成體系或制品的支或零件等的個個機能或潛在具有的故障模型出發,評價對上位體系的影響度,由下位向上位的解析方向FAT(Faulttreeanalysis)則是提出一個“不希望有的狀態”就其原因事象自上位往下樹木的枝般擴展開,解析進行到可採取對策處置的基本的故障要因。PDPC法與FAT比較1.體系的舉動並非部份的而是整體掌握,因此可作大局的判定2.體系的狀態的變動可時系列在掌握3.以體系的舉動為中心,為要把握對體系的輸入和輸出的關係,將“不好的狀態”舉出來,就其發生的原因可伴隨體系的舉動追查,由某輸入出發順次追查體系的舉動4.只要對體系有基本的了解即可以使用製作方法有兩種1.層次展開型:一邊進行問題的解決作業一邊搜集資料,遇上新對象或新狀況時,隨即標識於圖上2.強制連結型:進行作業前,為達成目標在所有過程中,事先提出有阻礙的因素,並訂出對策標示於圖上。步驟:1.PDPC法記號的理解:達成的目標2.將主題及預計的目標寫在卡片上3.寫出現在所知道的各項事實4.針對事實,展開對策的擬定5.檢查流程圖,是否有遺漏處6.粘貼卡片,用細線圈住某些要點、過程,記錄基本資料制品的生產效率提高20%製造設備的稼動率設法提高實施恒久改造對不型號的機台進行檢討中午休息時間不停運轉10%的速度提高可能性製造設備5台的生產性提高10%調查速度提高後的不良率由於速度的提高為防範機械故障,机台點檢的頻率二倍委托數家保價不良率若超過2%應調查原因,變更條件其他型號依舊決定改造規格的說明檢討改造設備的一部份應用於其他型號的機台謀求速度的提高購得零件確保購得零件收集機台製造廠家的情報以速度高的機械為典型再檢討提高速度檢討提高製造設備的速度制品的生產效率提高20%和勞工組織協調現有人數的運轉條件檢討適當庫存量間接部門的協力體制的建立採用新規中午不停機運轉而提高生產10%新規交貨廠商的檢討實施製作及時訂購資材的作業標準並實施內部製造零件的工程管理強化的標準化零件獲得增加20%可能內部零件交貨的檢討實施確保內部製造零件原材料中間制品的適當庫存檢討生產能力不足採用新規進行處理增加組的人員--改組不行時了解時箭頭圖(又稱網絡圖)為了達到高效率進度管理的方法,建立最適合之計劃方法有PERT(programevaluationandreviewtechnique)及CPM(criticalpathmethod)等方法,以PERT或CPM來表現日程計劃的圖與甘特圖相比較:1.決定的細則計劃不易建立2.在計劃階段之案的再度修訂不容易3.進入實施階段以後的狀況變化,對計劃的變更處置較困難4.因為一種作業的遲延,導致整體計劃的正確情報,不能迅速得到5.專案計劃的規模大一點,則不易掌握其計劃的全部6.追蹤進度管理時,重點在那里難以判斷作箭頭圖法規則先行作業與後接作業:如果A未完成則B作業不能開始的關係或作業A完成後B作業才開始的時候叫A是B的先行作業,B是A的後接作業平行作業:作業A與B平行進行時,也有事先預定作業A與出時並行的情形,叫A與B是平行作業132結合:點作業的起點及終點,與其他作業的結合作業:須時間的要素只表示作業的相互關係，但其間並不須用時間結合點號碼：在結合點中廢數字，用來表示各作業及各作業的順序關係日程的計算結合點日程及計算最早結合點日程:從結合點i開始的作業,最早也需這一開始的日程,用表示最遲結合點日程:從結合點i開始的作業,最遲也需這一開始的日程用表示EitLit日程的計算箭頭圖的出發點的最早結合點日程為0,即Eit=0設結合點i一個後接作業的結合點時,其最早的結合日程為Ejt=Eit+Di,jLntEnt箭頭圖的最終點的最遲結合點日程與最早結合點日程同值=日程計算:臨界路徑:最早作業日程與最遲完工日程之差為零的所有結合點連成的路徑﹐稱之為臨界路徑(Criticalpath).