管理学_01_管理与管理者

第1章管理与管理者学习目标掌握管理的定义、基本特征及基本职能理解管理者的层次及其工作特征，能区分各种类型的管理者理解各个层次的管理者所扮演的角色与要求的技能1.2组织中的管理者1.1走进管理主要内容为什么要学习管理一、管理大师如是说……•办公司就是办人——联想公司总裁柳传志•卓有成效的管理者善于用人之长——著名管理学家彼得·杜拉克•对产品质量来说，不是100分就是0分——日本经营之神松下幸之助•质量是维护顾客忠诚的最好保证——通用公司总裁杰克·韦尔奇•大成功靠团队，小成功靠个人——微软公司董事长比尔·盖茨•不创新，就灭亡——福特公司创始人亨利·福特•沟通是管理的浓缩——沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿•管理就是决策——美国著名管理学家赫伯特·西蒙为什么要学习管理二、我们学习管理的原因•管理很重要管理、科学、技术“三架马车”。•必须具备的基本素质之一只有掌握了扎实的管理理论与方法，才能更好地指导实践，取得成效。•未来的需要无论对国家经济建设，还是个人发展，管理在未来都具有重要作用和价值。为什么要学习管理三、管理学的魅力•科学与艺术的融合•事理与人情的统一•应用与创新的结合•东西方文化的互动为什么要学习管理引导案例：中国宽带网的“火车头”田溯宁36岁被聘为网通的CEO被誉为中国宽带冈的“火车头”田溯宁自创亚信公司，生意应接不暇！开始并不懂管理！公司要做大做强，需要风险投资家注入新的资金。一次，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯特•斯蒂文问田潮宁：亚信的商业模式是什么？田不知道，反问罗：什么是商业模式？罗解释说：所谓商业模式．就是一元钱在你的公司绕了一圈，变成了一元一，这多出来的一毛钱是在什么地方增加的。一言击中了田的要害！1998年1月，亚信召开筹资后的第一次董事会。风险投资商占亚信一半的席位。他们问田潮宁：亚信的营业额是多少?田回答说：3000万或4000万美元。投资商说：3000万和4000万差很多。田潮宁用中国特色来解释。董事们火了：废话！你这样开董事会，我们投资人是无法客忍的。这样下去，我们就不叫你管理公司了！田潮宁一手创立的亚信，有可能不再叫他管了，他受到很大的震动，意识到不懂管理是不行了。于是，他努力学习管理学和相关的管理知识并在实践中探索创新。在经营亚信的几年中摸爬滚打。资本运营渐入佳境，使亚信年销售收入超过6个亿。又在美国纳斯达克一举成功上市，并带动了新浪、网易、搜狐等纷纷在美国上市成功。既懂技术又懂管理1.1走进管理1.1.1什么是管理11.1.2管理的特性21.1.3管理的职能31.1.4管理的核心问题4•泰勒：确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。•法约尔：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。•哈罗德·孔茨：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。•彼得·德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。1.1走进管理1.1.1什么是管理1.1走进管理1.1.1什么是管理组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动过程。内部—外部环境管理—被管理主体客体人、财、物、信息、技术……计划/组织/领导/控制职能各种管理技巧方法目标组织目标—个人目标有效？—效率效果的统一1.1走进管理活动的方式效率资源利用活动的结果效果目标实现低浪费高成就统一境界•有效的涵义（1）有效包括两层涵义：效率和效果；（2）效率是指输入与输出之间的关系；（3）效率产生的动因在于资源的稀缺性；（4）效果是指输出的合意性和满意度。（5）关注效果的动因在于管理活动的目标性。（6）直白讲，效率是正确的做事，效果是做正确的事。1.1走进管理1.1.2管理的特性管理自然属性：处理人与自然的关系社会属性：处理人与人之间的关系二重性科学性：管理存在基本规律，原理与方法艺术性：强调实践性，灵活运用知识和技能科学性与艺术性依附性目标：依托于具体的社会活动才能实现过程：伴随其他社会活动的进行而展开结果：融合在其他社会活动的成果之中普遍性空间：贯穿在一切社会活动中时间：管理与人类社会共始终管理的协调性活动对象：协调各种社会活动活动任务：协调人们之间的关系和利益、活动的状态和过程，使各种社会活动的要素建立某种有序的优化结构静态:管理活动通过组织机构进行动态:管理活动本身就是一种组织活动组织性管理既是一门科学，同时又是一门艺术。科学性体现在它的原理、原则和方法。科学性要求我们按管理规律办事，不能违背。1.1走进管理1.1.2管理的特性:科学性与艺术性艺术性体现在对管理原理和方法的灵活运用方面。艺术性要求我们要灵活运用管理知识和技能。案例分析：三株的管理请思考：（1）例中来看，史玉柱的失败缘于什么，吴炳新的失败又缘于什么？（2）结合案例谈谈如何实现管理科学性和艺术性的有机统一。当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60岁的三株实业有限公司董事长吴炳新，亲自接待了这位惊魂未定的30岁年青人。期间，吴炳新曾语重心长地说：“你的阅历还浅，驾驶这个庞大的舰队乘风破浪，仅有知识和技术尚显不足，在关键时刻，关键是经验。”但是事实对这句话作了无情的否定!比起史玉柱，吴炳新的的确确老谋深算。他本人是国有企业销售科长出身，并有一个灵气十足的大学毕业儿子相佐，父子两从代理“851”生物制品和交大的昂立一号口服液后，毅然自立门户，并乘太阳神、飞龙和巨人脑黄金衰落之机，用经过精心策划的组合广告打响三株的牌子。从公司成立第一年(1994年)销售一个亿，到第二年的20个亿翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年销售额80亿，“账面净资产”高峰时期曾经达到47亿，在三株轰然倒下前夕，还斥资5个亿，一口气收购20多家制药厂。可是，这位自以为经验老到的吴炳新，创造这种辉煌绩效的手法，类似他好言安慰的史玉柱。吴炳新的三株集团王国也是以行政导向的八级干部军队建制，600个子公司和200多个办事处由5000名签订“终身合同”的经理，分别统帅15万销售大军，在“市场前线总指挥”的命令下，吴炳新在辉煌的1996年发动了夏季、秋季和冬季三大战役，抢占全国保健品市场三分之一，取得了80亿战绩。吴炳新描述当时实战情景说：“市场前线总指挥委员会，相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的特点，就是绝对服从命令。”像巨人一样，用行政命令和形式上的“终身雇用”、“利益共同体”建立起来的十五万大军，一旦碰到风吹草动，像一群乌合之众，都逃之夭夭。即使在平时，这种高度集权的军事化商业组织，比国有企业还要国有企业，一些胆大妄为之徒，钻法律不保护私有企业财产的空子，偷骗拐挪，胡作非为，三株总部账面上曾有过的“47亿”净资产实际上也子虚乌有。对此，吴炳新也早有觉察，在一次总结会上，他气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来。”吴炳杰(吴炳新的弟弟)到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟汇报的根本是两回事，在三株倒下之前，吴炳新父子用尽了中外管理经验和现代信息处理手段，全国营销网络实现了计算机联网，管理措施中注入了“鞍钢宪法”“三老四严”“四个一样”“把支部建在连上”“全员洗脑”“三查三反”“一打五反”等等新中国政治和企业管理先进经验几乎都贯彻使用，但由于根本的决策错误，三株帝国还是在巨人倒下两年后，这个由经验老到的总指挥呕心沥血经营的企业，同样走上了不归路。经验和科学，在企业管理领域中，哪个重要，三株的匆匆来去，最能说明问题1.1走进管理1.1.3管理的职能计划设定组织目标建立实现目标的策略组织做什么？怎么做？谁去做？领导指导激励他人解决冲突控制监督各种活动确保按照计划实施1.1走进管理1.1.4管理的核心职能有一种说法：当组织出了问题的时候，一定是管理出了问题。当管理出了问题的时候，一定是人的问题。你怎么理解？管理的核心：处理组织中的各种人际关系主管人员与下属之间的关系——主导与核心组织内的一般成员之间的关系不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系直接表现为组织的社会气氛群体之间的关系群体：组织内部的团体，有正式与非正式之分正式团体：组织内按专业分工所划分的各个部门非正式团体：正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体1.1走进管理1.1.5人际关系——沟通“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”表达倾听反馈沟通三要素•向谁表达•表达什么•怎么表达用耳聆听用眼观察用心体会聽•将表达当成反馈•不反馈•消极反馈1.1走进管理1.1.5人际关系——上、下级沟通与上司的角度不同信息不对称与上司沟通的两个层面第一层面：工作意愿第二层面：工作成果主动注意两种不同的沟通形式第一种形式：指示、汇报第二种形式：商讨问题平等待人（不摆资格、不给脸色、不上纲上线）全局观念责人先责己与上级沟通的难点与上级沟通的要点与下级沟通的注意点1.2.1谁是管理者11.2.2管理者的层次类型21.2.3管理者的角色31.2.4成功的管理者与有效的管理者41.2.5管理者的技能51.2组织中的管理者1.2组织中的管理者1.2.1谁是管理者一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥，指挥对于乐队就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。——马克思管理者•指挥别人活动的人，处于操作者之上的组织层次中•可能担任某些作业职责操作者•直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责1.2组织中的管理者1.2.2管理者的层次负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员CEO、经理、厂长负责将战略管理者制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动地区经理、生产主管、车间主任传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度三个层次的管理者必须构成一个有机的整体，是不能分割的！不同层次的管理者其工作特性是否相同？1.2组织中的管理者1.2.2管理者的层次计组织领导控制28%36%14%22%15%24%10%51%划1.2组织中的管理者1.2.2管理者的层次高层管理人员中层管理人员基层管理人员经营方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要考虑管理问题的时间范围1-5年以上1年每日工作活动范围极为广泛多项工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂变量很多不太复杂简单易行工作计量困难不困难较易工作内容计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部为主组织内部为主组织内部智力特征创造性有效性业务性人数少数适当人数多数1.2组织中的管理者1.2.5管理者的技能管理者的技能技术技能使用某一专业领域内有关的工作程序、技术知识完成组织任务的能力人际技能在独立工作过程或者群体工作中，与他人合作、理解并激励他人的能力概念技能洞察到组织所面临的复杂环境并进行分析的能力系统思考的能力创新思维抽象思维1.2组织中的管理者1.2.5管理者的技能王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长．十几年了没大挪过窝。眼看着他的徒弟有的当了车间主任，还有的当了副厂长．可他就是不着息．总是乐哈哈的，一副心满意足的样子。王师傅新来的徒弟小李很为师傅抱不平，对师傅说：“师傅，你年年出色完成任务，奖状一个接一个拿，那有啥用?为什么他们就不提拔你？你是不是也应该跑跑关系?”王师傅说；“小李，别看当官威风，也不那么好当。我不是没当过，头两年他们让我当车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查．忙得要死．工作还没多大起色，只好自个不干了。我就是当工人的料，工作干好，睡觉舒坦，比啥都强。”透视案例为什么他得不到提拔？三种技能是每个管理人员都需要的，但不同层次的管理者要求的技能侧重点不同！高层管理人员中层管理人员基层管理人员1.2组织中的管理者1.2.