施工企业战略与组织管控经典管理咨询案例(中国中铁X局集团)

施工企业战略与组织管控经典管理咨询案例（中铁X局集团）上海慧朴企业管理有限公司2010年7月施工企业战略与组织管控管理咨询案例BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”2目录一．背景介绍二．企业发展战略梳理三．集团管控模式设计四．集团组织架构设计五．咨询方案实施建议六．咨询顾问简介施工企业战略与组织管控管理咨询案例BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”3资料来源：中铁X局集团资料及访谈整理中铁X局2001—2006年主要经济数据0501001502002502001年2002年2003年2004年2005年2006年00.10.20.30.40.50.60.70.8营销额（亿元）主营业务收入（亿元）利润总额（亿元）中铁X局在铁路、公路、市政工程、房屋建筑及城市轨道交通等建筑施工领域，参与到高端市场的竞争，是中国较具竞争力的企业集团之一•中铁X局是全国首批工程总承包建筑企业，具有铁路工程施工总承包特级、公路工程施工总承包、房屋建筑工程施工总承包、市政公用工程总承包一级资质。•50多年来，中铁X局先后承建了600余项国家重点工程和国外工程，累计完成投资600亿元。在铁路工程、公路工程、市政工程、房屋建筑、城市轨道交通建设等领域业绩显著。•多年来，有39项科研、科技成果荣获国家和省、部级科技进步奖，有107项工程荣获鲁班奖、詹天佑大奖、白玉兰、汾水杯等国家或省部级优质工程奖。•2005年被评为“全国优秀施工企业”，2006年又荣获建设部颁发的“全国建筑技术创新先进企业”、“全国工程建设质量管理优秀企业”等诸多荣誉，连续十几年被山西省评为“AAA‖级资信等级企业，同时多位公司领导被授予“全国劳动模范”、“山西省特级劳动模范”、“全国优秀施工企业家”等荣誉称号。•在铁道部质量信誉评价中连续多次位于前三名。施工企业战略与组织管控管理咨询案例BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”41目前的集团管控难以满足新战略提出的从规模向效益、粗放向集约的转型，总部在管控方式以及自身能力方面都存在明显不足2行业竞争日趋激烈，在集团管理和项目管理等多个层次上展开激烈的竞争，要求中铁X局提升集团管理能力，具备从集团到项目的管理穿透力3项目规模不断扩大，项目模式从单纯的施工总承包向EPC/BT/BOT等模式转型，原有的管控模式不再适应新业务模式的需要4原有集团管理体系在组织定位、部门设置、制度体系和执行力等方面都亟待提升，集团管理体系的管理成本、层次、跨度以及纵向管理链条都有待优化5集团在资源短缺的同时，有限资源的利用有待进一步提升，包括优秀的人力资源、业务资源、财务和资金资源，要求总部管控模式进行调整然而，面对外部竞争和中铁X局自身发展的需要，咨询顾问认为中铁X局有必要改善目前的集团管理状况施工企业战略与组织管控管理咨询案例BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”5中铁X局集团公司产业布局过度集中于建筑业，各子分公司的产业、产品结构趋同，具有较高的同质性，难以避免同业竞争工程项目2005年2006年2007年1季平均产值比例产值比例产值比例产值比例总计1173635100.00%1523373100.00%228643100.00%2925651100.00%铁路工程55869647.61%88469558.07%15710768.71%160049854.7%公路工程31867327.15%28566118.75%3694816.16%64128221.9%市政工程15172612.93%1238628.13%2335010.21%29893810.2%城市轨道1098247.21%1098243.75%房建工程662985.65%648364.26%37201.63%1348544.6%水利工程20620.18%29910.20%1580.07%52111.78%其他工程761806.49%515043.38%73603.22%1350444.6%2005—2007年集团各类工程完成施工产值情况（单位：万元）•14个以建筑业为主业的子分公司构成了全集团公司人员、利润、营销额、营业额的几乎全部。子分公司之间，争营销渠道资源、地域资源、资质资源、信用资源等现象时有发生，特别是在公路、市政、轨道交通、地方铁路等专业领域表现更甚。•对铁路市场的过度依赖，不仅造成了目前资金极度紧张的困难局面，而且对全集团整个产业、产品结构的调整和区域布局的完善都带来了巨大压力。公路施工领域，到目前尚未有一家子分公司能够形成强势的技术、管理、装备和品牌优势。个别子分公司仍有在施工领域、地域上盲目扩张的倾向。•房地产开发公司自成立以来，未取得实质性突破，投资领域虽已运作一些项目，基本是以总公司为依托；勘察设计规模依然偏小，短期内难以成为集团公司的支柱产业。资料来源：中铁X局集团资料及访谈整理施工企业战略与组织管控管理咨询案例BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”6全集团公司以建筑业为主业的子公司10个，各子公司主营业务及经营区域交叉的问题尚无明确解决思路•―两年来一直在追求子分公司专业化和区域化，但效果不好”–“比如曾经要求桥隧公司只能做桥遂和地铁，线桥公司不能做土石方”，但仍然无法彻底实现专业化。–“划定好经营区域对公司有好处，但个人有损失，所以很快就被打破”–“其实专业化对各子分公司都有好处，各专业领域内作精，统一公司对外形象”•建议采用“分两步走”的方式解决各子分公司主营业务交叉问题–第一步，提倡子分公司专业化，即允许资分公司根据市场状况及自身实力选择2-3个主营业务领域；–第二步，由集团出面，通过统一梳理各子分公司的资质，进行彻底的专业化改造，每个子分公司的主营业务范围不超过3个。可以参考中建公司专业化经验。主营业务铁科公司二公司四公司五公司六公司华海公司北方公司铁路√√√√√√√公路√√√√√√桥梁√√√√土木工程建筑√√√√隧道√√√水利√√市政√√机加工及设备修理√√√√机械与设备租赁√√√访谈记录及建议部分子分公司主营业务交叉状况调研资料来源：中铁X局集团资料及访谈整理施工企业战略与组织管控管理咨询案例BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”7按照生产营销能力划分，从事建筑业的子分公司，可分为三个梯队--完成营业额的构成情况单位完成营业额总计铁路公路市政房建其他备注铁科公司165486803015883426145二公司1628311257372251314581四公司1580406028237824979946535其它主要为地铁、水利等五公司1839921264245254734081613六公司169203807077945064832563桥隧公司17209113328012207229324311第一梯队合计84881260673126337548128161387990建安公司108314561554348754152电务公司8004764982106767315673线桥公司78142769001242运输公司1035587082368336561211117240其中15700为铁路运输华海公司70794121072668831999第二梯队合计440855280967794346097211159064七公司12047768810003359其它项为钢结构北方公司182742230701711007927第三梯队合计30321991870172100112862006年各子分公司完成营业额的构成情况（单位：万元）资料来源：中铁X局集团资料及访谈整理施工企业战略与组织管控管理咨询案例BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”8按照生产营销能力划分，从事建筑业的子分公司，可分为三个梯队--完成营销额的构成情况单位完成营销额总计铁路公路市政房建城轨道其它铁科公司90923894661217239二公司6094431824763410128四公司1234940498300五公司310742067414868914六公司60305285507007456220186桥隧公司732983392539373第一梯队合计328889331821420241375945624222578840建安公司6448784855035010484604电务公司110869790111620127928959线桥公司715013667534826运输公司51945219035859123822944华海公司24937225681444925第二梯队合计323739115686235233691233032325291333七公司1017056372004333北方公司580162938406051018第三梯队合计6818629389697200553512006年各子分公司完成营销额的构成情况（单位：万元）资料来源：中铁X局集团资料及访谈整理施工企业战略与组织管控管理咨询案例BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”9从完成营业额与完成营销额的不同角度进行分析，可得出如下信息•从完成营业额来看–第一梯队2006年营业额都已突破15亿元；–第二梯队2006年营业额在10亿元上下；–第一梯队约为第二梯队的两倍；–第三梯队规模偏小。•但从营销总额来看–第一梯队与第二梯队二者相当。•这一方面说明第一梯队的部分单位尚需提高营销能力（如四公司等），营销已制约了生产的发展；另一方面说明第一梯队整体对铁路市场的依赖度过高（2006年完成铁路营业额606731万元，占全局完成总铁路营业额968634万元的62.6%）。•从营销能力、品牌和相关资源来看，–电务公司、建安公司、线桥公司已形成一定专业优势，相应资质资源也比较配套（线桥为分公司，依托局资质）；–二、五、六、华海公司的资质资源也相对较好，品牌和专业、地区优势尚需进一步打造；–铁科公司、七公司、北方公司的资质结构与目前产品结构差异性较大，特别是铁科公司，2006年承揽公路任务89466万元，占自身营销额的98％，占全局公路营销额的38％，但自身却无公路施工总承包一级资质，已成为制约其经营开发和经济效益的重要瓶颈；–七公司从事房建和其它土建工程施工，均无资质支持；–北方公司资质过低，完全依赖于局，增加了集团公司运营风险；–运输公司的品牌资源和盈利点在铁路运输，施工领域还未形成专业或地域优势；–桥隧公司承担着保证公司资质相应业绩、重难点工程施工及维护公司品牌的重任，无论是施工生产还是市场营销都面临着巨大压力。资料来源：中铁X局集团资料及访谈整理施工企业战略与组织管控管理咨询案例BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”10从2006年财务决算和全面审计情况来看，目前全集团以建筑业为主业的子分公司，基本也可以分为三个层次公司年度利润总额（万元）净资产收益率（%）成本费用利润率（%）潜赢潜亏情况说明运输公司1118.92221.14电务公司104814.71.3建安公司580.28.780.59五公司680.4210.730.38有较大潜盈铁科公司57415.580.35有较大潜盈第一梯队合计4001.54线桥公司495.242.670.65华海公司572.027.762.38有较大潜盈海外公司///第三梯队合计1067.24桥隧公司200潜亏13609万元二公司6171.840.39潜亏9212万元四公司5287.810.33潜亏6013万元六公司6078.620.37潜亏8904