第三章 组织环境分析

第三章组织环境分析和组织文化一、组织是相对独立的开放系统二、环境的分类与特点组织环境(organizationalenvironment)是指存在于组织边界之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素和条件的集合。一般环境(generalenvironment)包括的内容广泛，经济、技术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。任务环境(taskenvironment)是与供应商、分销商、顾客以及竞争者相关的因素和条件的集合，这些因素和条件影响着组织获取资源和提供产出的能力。图3.1:组织及其环境政策／法律·劳动法·税收政策·公司法·私有化／管制政策·环境法规·健康与安全法规·公共开支控制经济·利率、通胀率·顾客信任·经营周期·经济增长前景·失业率·可支配收入·劳动力成本·可用能源及其成本社会文化·人口统计(人口数和家庭数、·社会的价值现·生活方式的变化(例如．家庭组成的变化．工作、休闲态度的变化)·顾客偏好的变化(例如对绿色问题的态度)·教育水平技术·潜在的新产品创造新的竞争·提供服务的其他方法·新发现·政府、行业在研发方面的支出比率·通讯技术的变化·新生产技术·技术传递的速度PESTPEST分析一般外部环境•经济因素：组织所在的经济系统的总体健康程度和有效性。•技术因素。一般环境中的技术因素指的是将将资源转化为产品或服务的方法。•社会文化环境包括组织所在社会的顾客、习俗、价值和人口因素。•(参见图3.2)•政治法律环境指的是政府对商业的管制和企业和政府的关系。•国际环境指的是组织参与其他国家的商业或受其他国家商业的影响图3.2:麦当劳的一般环境组织的任务环境•竞争对手：同组织竞争资源的其他组织•顾客：为购买组织产品和服务支付货币的人或组织•供应商：供应商是为其他组织提供资源的组织•管制者：管制者指的是在任务环境中可能控制、立法限制或以其他方式影响组织的政策和实践的要素组织的任务环境（续）•利益集团：由试图影响组织的人所构成的群体。•战略合作伙伴（亦称战略联盟）――两家或更多的公司在合资公司或其他形式的伙伴关系中共同工作。图3.3:麦当劳的任务环境组织的内部环境•企业的所有者是对企业拥有法律上的财产权利的人。•公司董事会是由股东选举出来的负有监督管理者、保证企业按符合股东利益最大化要求经营的治理实体。•组织中的雇员也是内部环境的主要要素•内部环境的最后一部分是组织的物质环境和人们所做的工作。外部环境的性质和特点1．整体性和综合性2．复杂性3．不确定性和动荡性环境对组织的影响(一)外部环境是组织赖以生存的土壤(二)外部环境影响到组织内部的各种管理工作(三)外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用三、分析环境(一)识别环境的不确定性程度首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan)提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面；二是环境复杂性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。评估环境不确定性模型1．简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。2，复杂和稳定的环境：这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商就处于这种环境之中。3．简单和动态的环境：因为环境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。4．复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临这种最难以对付的环境。(二)时刻关注组织的具体环境具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。迈克尔·波特的五种力量模型(三)内、外部环境综合分析管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势。任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunities)与威胁(threats)的英文字头的简称。••SWOT示意图：•内部：劣势•外部：威胁•内部：劣势•外部：机会•内部：优势•外部：威胁•内部：优势•外部：机会机会威胁外部环境优势劣势内部环境•WT战略：极小—极小•如收缩、清算或合资，用以降低薄弱环节和威胁的负面影响•WO战略：极小—极大•如为了利用外部机会，制定发展战略用以克服薄弱环节•ST战略：极大—极小•用内部优势来抵消外部威胁或规避外部威胁•SO战略：极大—极大•充分利用组织内部的优势以及外部的机会机会威胁外部环境优势劣势内部环境SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践中，成为最常用管理工具之一，原因在于：(1)它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。(2)它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。(3)它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。利益相关者分析股东•支付红利的增长•持续支付福利•网络资产价值的增长供应商•公司及时支付欠债•有足够的流动性•主管的正直与公众威望•采购经理的谈判能力政府•有效地使用能源与自然资源•遵守国家法律•缴税•提供就业•有效地使用公共基金顾客•拥有竞争力的价格•以产品∕服务的质量为重点•退货与替换政策•担保∕保单条文•产品可靠性员工•好的薪酬及待遇•工作安全•工作的目标与意义•个人发展得机会•大量有趣的工作领导者•公司的灵活性•公司管理的特点•可用于安全方面的资产的质量•到期日支付利息与本金的潜力企业为了更好地主动适应环境，可以采取的战略措施有：1．选择适当的经营领域。2．聘请合适的高级管理人员。3．密切监视环境变化。4．采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力。5．采取措施，“熨平”环境波动。6．针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求。7．选择适当的经营地域。影响和改变环境1．通过广告来影响环境。2．签订有利的长期合约。3．与其他企业经营管理上的合作。4．兼并、收买和建立战略联盟。5．影响政府和权力机关的决策。四、环境聚焦信息社会、全球化和企业伦理是当今环境的三大趋势，它们对企业管理已经并将继续产生重大的影响。作为新世纪的管理者，必须了解环境变化的主流，认识环境变化对管理工作带来的挑战，积极主动地采取行动。一、信息社会及其对企业管理的挑战1．关注人才与知识2．追求“更快、更好、更省”斯坦·戴维斯和比尔·戴维森在《2020年》一书中提出了六个公式，充分体现出信息社会对“更快、更好、更省”的要求。信息化＝按顾客要求定制产品+迅速反应信息化=在交货地点生产信息化＝减少间接费用、库存和流动成本信息化+直接接受服务＝更高的服务标准信息化＝形成组织之间的密切关系信息化+后勤系统＝全球化3．改造企业经营组织结构二、全球化及其对企业管理的挑战与要求企业国际化一般经历下列四个阶段：国内企业、国际化企业、跨国公司和全球性企业。国际化程度最高的全球性企业，是指完全超越了国界并不属于某一母国的公司。三、企业伦理及对企业管理的挑战和要求企业在从事生产经营活动过程中，在追求经济效益的同时，还应尽可能地兼顾企业职工、消费者、社会公众乃至国家的利益，承担起相应的责任。四、技术的挑战iPhone，“世界造”!—手机价值链•就职于日本的两名学者邢予青和尼尔·德特尔特在一份工作报告中分析了一部iPhone的价值链。根据美国海关统计，进口一部在中国生产的iPhone手机价值为178．96美元。•2009年，苹果公司的这一引路产品大概使得美国贸易赤字增加了19亿美元，而且仅这一种产品就有可能占中美贸易顾差的0．8%。但是，中国真的从这179美元中获利了吗?苹果公司漂亮的手机确实是在中国工厂组装的，但其大部分零件并非在中国制造。两位学者因此按照国籍分解了一部iPhone的价值。其中，闪存(24美元)和屏幕(35美元)是在日本生产的，信息处理器及其相关零件是韩国造的(23美元)，全球定位系统微电脑、摄像机、WiFi无线产品……是德国造的(30美元)，蓝牙、录音零件和3G技术产品是美国造的(12美元)。•除这些技术元件外，应该考虑其他些材料如塑料、铝，各种软件的许可证和专利……合起来近48美元。总之，在一部iPhone的价值中，中国的分量非常有限：最后组装为6．5美元!美国海关登计的是179美元的“中国进口”产品，而它却包括34％的日本产品、17％的德国产品、13％的韩国产品，还有显示国际贸易神奇之处的6％的美国产品!中国在一部iPhone中“创造的价值”仅为3．6％。组织文化一、什么是组织文化组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。组织文化由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观，同时也是组织成员活动和行为的规范。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。二、组织文化的内容从组织文化的形式来看，其内容可以分为显性和隐性两大类。显性内容就是指那些以精神的物化产品和精神性行为为表示形式的，通过直观的视听器官能感受到的，又符合组织文化实质的内容。它包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等方面。组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的组成部分，直接表现为精神活动，直接具有文化的特质。组织文化的隐性内容大致包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等方面。美国学者迪尔(T．E．Deal)和肯尼迪(A．A．Kennedy)调查了美国80多家企业后完成的《美国企业文化》，是最早论述企业文化的专著。书中指出企业文化的构成要素有：(1)企业环境，对企业文化的形成与发展具有关键影响的因素；(2)价值观，组织的基本思想和信念，它们本身就构成了企业文化的核心；(3)英雄人物，把企业的价值观人格化，且自身为职工们提供了具体的楷模；(4)礼节和仪式，企业日常生活中的惯例和常规，向职工表明对他们所期望的行为模式；(5)文化网络，组织内部主要的(但非正式的)联系手段，也可以说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”。管理者如何影响组织文化由于管理者扮演着多种重要角色，因而具有影响组织文化的特殊重要作用。管理者缔造组织文化的过程在新公司的创始阶段最为明显。通常，企业创始人的个人特征在缔造组织文化的过程中发挥着重要作用。马里兰大学的著名管理学者本杰明•施耐德(Benja-minSchneider)提出了一个模型，可以帮助解释企业创始人的个人特征在决定组织文化中的作用。这个模型称为“吸引－选择－自然减员”框架[attractive-selection-attrition(ASA)framework]。该模型指出，当创始人为其新创办的企业雇佣员工时，他们更容易注意到和自己性格相近的人并因此选择雇佣他们，这些个性相似的人更容易留下来。最终结果是，组织内的人员都具有相似的个性，这种典型的或者占主导地位的组织成员个性特质决定并塑造了组织文化。除了个性，其他的个人特征对于塑造组织文化也有作用，包括管理者的价值观、态度、心境、情绪及智商等。三、组织文化的作用1、激励作用：组织文