设备维护保养培训报告

一、设备的保养1、设备保养的基本概念•设备室公司内主要的生财工具，也是创造利润之来源。•设备是公司很大的投资所在、•上至老板，下至员工，无不希望设备发挥最大的功能，为公司创造利润，替员工节省体力。•设备顺利运转才是企业的好帮手。•正确的操作。适时的保养维修，是我们善待机具设备的责任2、设备保养的分类1.事后保养(BreakdownMaintenance，BM)设备发生故障而停止运作或性能低落时，才开始进行维修的做法，称为事后保养，简称BM。它适用于故障后果不严重的，且生产前后不会造成损害。事后保养可分为2种:(1)计划性的事后保养:与其做预防保养，不如待设备故障后再来处置，会比较具经济性。即考虑经济性后，再有计划的进行事后保养之意。(2)非计划性的事后保养:并未追求经济性，只是听其自然，待发生故障时才紧急维修，因此也不得不变更生产计划。2.预防保养(PreventiveMaintenance，PM)是指依照固定的时间周期，对设备的检验、更换和修理，定期更换固定损耗的零配件的保养策略。它是在设备故障发生前的检查和保养。使设备能充分的发挥其机能，并维持机动的状态。要达到这种情况，必须执行下列事项:(1)防止劣化→做好日常保养(清扫、点检、加油、紧固)(2)测定劣化→做好定期检查或设备诊断(3)修复劣化→重点有2:预防修理(事前更换)与事后的快速维修。3.生产保养(ProductiveMaintenance，PM)对工厂设备的保养来说，不仅要有不让故障发生、不制造不良品的想法外，还要达到高经济性的保养。换言之，为了能赚钱而做的保养，就是生产保养。4.改良保养(CorrectiveMaintenance，CM)对设备进行改良，使之成为易于使用，不会发生故障，易于保养且无危险性的设备，即称之为改良保养，简称CM。为了改良保养，就必须对设备进行日常点检与故障情形得记录；另一方面，为了故障的再发防止，也需要积极的提出改善提案。以点检、故障记录及改善提案为基础，设备部门才能进行检讨，改良成不故障、易保养且安全的设备。设备保养的分类二、设备保养的发展过程事后保全时代………1950年代以前(BM)1925年预防保全(PM)登载在美国文献上预防保全时代………1951年东亚燃料工业公司开始导入日本(PM)生产保全时代………1954年美国通用电气公司(GE)提倡「提(PM)高生产力的保养」强调经济性改良保养………1957年左右开始强调设备本体体质改善(CM)保养预防(MP)………1960年在Factory杂志登载新设备的PM设计1962年左右强调可靠性与保全性TPM时代…………1971年日本PlantEngineer协会(简称JIPE)提倡「全员参与的PM」1980年设备诊断技术的开发与应用，于是进入了预知保全(Condition－BaseMaintenance)的TPM时代(即以设备的状态来决定保养的时期)TPM的起源与发展企业外部面临的困境•中国是世界制造工厂的优势渐渐远离（越南）；•工资上涨，缺工；•原物料价格上涨；•人民币升值；•国际竞争国内化；•微利化时代来临。企业内部面临的困境•技术积累不足；•生产效率低下；•现场管理混乱；•设备维护能力差；•品质稳定性差；•员工素质有待提高。因此我们必须顺应时代变化，快速推行提升生产效益的法宝：TPMTPM的要义1、追求生产系统效率化之极限以改善企业体制为目标。2、在现场现物的构架下以生产系统全体寿命周期为对象，追求零灾害、零不良、零故障,并将所有的损失在事先加以防止。3、除生产部门以外，还包括研发、营业、管理等所有部门，上至经营层下至第一线的员工，全员都参与。4、经由重复小集团活动来达成零损失的目标。三、设备保养与管理的基础--5S与目视管理5S与TPM1、TPM是全员参加的设备保养活动2、5S是全体动员的环境维护活动3、TPM的目标是设备零故障，而5S的清扫、清洁液具有同样的目的4、5S可以说是TPM之基准，当5S推行至一定水准时，可以后接TPM活动为什么要做好5S5S之间的关系第1个S整理区分“要用”与“不用”的东西第2个S整顿第3个S清扫将不需要的东西彻底清扫干净第4个S清洁第5个S素养保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将有用的东西定出位置放置推行5S运动成功之关键工作忙不是理由推行5S运动成功之关键PDCA的过程避免急功近利5S管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，只要是能彻底实施5S管理的工厂，不管导入任何一种的管理模式，都能实施得十分顺利，因为5S活动需要全体员工遵守整理、整顿、清扫的规定，而且每一个人都能「自主管理」，才能成功。在实行5S活动时，只要一不留心，就会容易成为一种观念论，而不去实行，要记住：5S不是重结果的活动，而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁等，和「人」有关的行动，而且很难以分数或是等级来评量其效果的活动。实在太不好意思了，大家来一起整理它。这样好多了，再接再厉！设备5S的重点在清扫「清扫」机器设备时，就应包括下列作业：清扫→擦拭→检查→维修→刷锈→抹油涂漆→保养所以清扫的定义是彻底得进行清扫活动与修理、修复活动，已恢复设备的初期状态(即复原)为什么设备要清扫?1.设备脏乱是故障的元凶。2.设备脏乱是造成产品质量不良的主要原因之一。3.设备脏乱会造成点检不完备，导致设备出现强制劣化。4.设备脏乱造成保养不落实，是设备效率低下的元凶之一。清扫的重点设备清扫是指除去、擦拭黏附在机器设备上的垃圾灰尘、油渍等脏污、异物。清扫的目的不单单是为了干净，更重要的目的是透过对设备各个部位的清洁、擦拭，使易于发现设备温度、异音、振动、漏油等异常状况，以及潜藏的缺点，才能及时维修复原。所以设备部门人员及班组长在指导作业人员实施设备清扫时，除告知清扫的原因与必要性之外，应设法启发作业人员思考下列问题:清扫的重点(1)现况(指未清扫前的状况)对设备运转有何不良影响?(2)设备脏污/乱的源头为何?如何预防?(3)有无更好的清洁方法?(4)如何维持设备的5S?清扫的重点设备实施清扫后，应即采取下列措施:(1)设备部门应彻底检查，并进行维修，使设备恢复初其状态。(2)制定清扫标准。(3)脏污、异物发生源的对策。治理漏油的十种方法日常保养工作的主要内容目视化管理的意义与目的(1)意义:将设备的信息利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信号来标示，使工作人员一目了然，一看就明白。故设备目视化管理就是要“看得见的管理”(2)目的使作业人员能正确而快速得实施设备清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作。设备目视化管理原则与要点(1)原则＊可视化:利用标示并配合色彩。＊透明化:将须要看到而被遮隐的地方显现出来。＊界限化:标示管理界限，即标示正常与异常的定量界限，使一目了然。(2)要点＊无论是谁都能判断正常或异常。＊能迅速判断，准确度高。＊判断结果不会因人而异。设备目视化管理的重点方法(1)清楚明了的表示应进行维持保养的部位方法:使用颜色区别加油标贴、管道、阀门。(2)能迅速发现发热异常方法:在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。(3)要清楚明了是否正常供给、运转方法:旁置玻璃管、小飘带、小风车。设备目视化管理的重点方法(4)使在各类盖板的极小化、透明化方法:特别是驱动部分，要使其运行状况清晰可见。(5)标示出计量仪器类的正常、异常范围及管理界限方法:使用颜色表示出范围。(6)设备是否按要求的性能、速度在运转方法:标示出应有的周期、速度。设备目视化管理的重点方法(7)设备异常的显现化方法:重要部位黏贴「质量要点」标贴，明确点检线路，防止点检遗漏。依据上述原则，以下列举设备目视化管理相关范例:螺栓、螺母松紧状态的标示目视管理应用正常异常管理项目适用范围实施目的表示方法螺丝螺帽密合标示振动、摇晃地方设备松动的发现使用红色奇异笔在螺丝螺帽上划条线空调风口的标示管理颜色的标示管道流向的标示目视管理应用管理项目适用范围实施目的表示方法流体流动方向标示危险流体确保操作正确安全用箭头标示方向铝箔包覆管外旋转体旋转方向的标示图片范例计量器界限范围的标示目视管理应用管理项目适用范围实施目的表示方法指示计使用范围标示超出正常范围失去功能的压力计、温度计用颜色标示正常范围，做为正常与异常判断正常范围标示绿色危险区域标示红色板手型阀门的标示图片范例目视管理应用管理项目适用范围实施目的表示方法设备运转或故障设备快速知道设备状态使用透明外盖四、设备故障的定义与类别1、故障的定义所谓故障系指系统、机器或配件丧失规定的机能。故障不单是指停止的故障而已，应包括设备虽有在动，但因劣化而使规定机能降低、准备调整费事、经常发生空转、短暂性停机、加工速度降低等这些状态，也应视为故障。2.故障的型态故障可分类为2种型态:(1)机能停止型故障(突发型故障)因设备的部分机能停止，而导致所有机能都停止的故障型态，亦即由于突发故障才停止的故障，故又称为突发型故障。(2)机能降低型故障(劣化型故障)由于设备部分机能的降低，虽不至于停止所有的机能，但却发生种种损失(如良率降低、空转、短暂停机、速度降低等)的故障型态。2.故障的型态另外劣化也可以分为下列2种:A.自然劣化:设备即使正确使用，也会随着时间经过而产生物理性的劣化，致机能开始降低。B.强制劣化:系因人员没有把应该做的事做好，而导致人为性的劣化。此时设备的寿命会比自然劣化的寿命来得更短。加速设备劣化的主要原因1、润滑不良；2、灰尘污垢或异物侵入；3、螺栓松弛；4、受热；5、潮湿；6、保温不良等。3.故障的区分故障是从设备的使用开始，可区分为3个期间:(1)初期故障期间设备使用初期，由于设计或制造工程上的失误等原因，在开始使用设备时故障较多，但故障会逐渐降低而趋于平稳。→重点在要确实试车验收，提早排除故障原因。(2)偶发故障期间在此期间故障率很稳定，只是偶然发生。故障原因是因环境条件的偶发变化、使用中的人为失误→重点在设备的正确操作与保全。3.故障的区分（3）磨耗故障期间当设备的配件因摩耗而寿命已到时，故障率将急剧上升。→此重点有二:A.在配件磨耗来临稍前，事先进行更换，B.经由改良保全，能延迟此期间的开始。上述设备3段期间的故障率曲线称为设备的寿命特性曲线，因其形状类似浴盆，故又称为浴盆曲线或浴缸曲线。图示如下:设备寿命特性曲线设备故障产生原因分析4.故障数据的搜集与整理为了减少故障，进而达到零故障的目标，我们必须确实掌握设备的实态，因此每次发生故障时，皆必须作故障记录，并加以整理统计故障。＊何时?………故障发生日时＊何处?………故障的部位＊如何故障?………故障的现像、故障的内容＊原因为何?………故障的原因＊做何处理?………维修内容＊造成后果………何种损失这种方法又称作“5WHY”分析法。什么是5Why分析？简单说就是深度分析法，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。它的根源会引起恰当地定义问题。5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题。5个为什么分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根源调查。5Why问题解决方式5Why应用指导原则•总的指导方针–要天真一些；–要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；–不要认为答案是显而易见的；–如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析；•原因能够被“因为我们能行”所代替吗？（当决定纠正措施时这个很有用）•原因容易被理解吗？•在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？（豁然开朗的感觉）•愚公移山的精神。（深挖“冰山”）5WHY应用步骤4个步骤:1.说明问题并描述相关信息。2.问“为什么”直到找出根本原因。3.制定对策并执行。4.执行后，验证有效性；如有效进行定置/标准化/经验总结5Why经典案列分析•一问：“为什么机器停了?”•答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”•二问：“为什么超负荷呢?”•答：“因为轴承的润滑不够。”•三问：“为什么润滑不够?”•答：“因为润滑泵吸不上油来。”5Why经典案列分析•四问：“为什么吸不上油来?”•答：“因为油泵