人员培训与开发第三章--培训需求分析-二次修订

第三章培训需求分析3.1培训需求分析的基本内涵3.2培训需求分析的主要技术模型3.3培训需求分析的调查方法3.4培训需求分析的具体过程3.5培训需求分析报告的撰写引导案例：经理加速项目英特尔培训高级经理为什么？成功的根源英特尔人资部是从哪个角度进行培训需求分析的？还可以从什么角度开展呢？3.1培训需求分析的基本内涵培训需求分析是指通过收集组织及其员工现有绩效的相关信息，采取一定的方法和技术，明确其实际绩效表现与理想绩效水平的差距，从而找出组织及其员工在知识、能力等方面之间的距离，以确定是否需要培训和培训内容的过程。1．企业及员工工作内容发生改变2．工作环境及领域发生改变3．组织及员工绩效目标发生改变1．按照培训对象的范围，可划分为全员培训需求和个别培训需求2．按照培训时间的长短，可划分为短期培训需求和长期培训需求1．有利于找出差异、确认培训目标2．有利于动态调整培训需求，适应组织变革3．有利于培训成本的预算4．有利于获得内部与外部的支持5．建立信息资料库，为培训效果评估做准备6．提供可供选择的问题解决方法组织战略随着市场竞争日益加剧，企业兼顾眼前的同时更注重未来和战略的需求对于企业战略层面的培训需求来分析，要把握可能改变组织优先权的因素包括新技术的采用、领导人的更换、产品结构和业务组合的调整等工作任务工作任务和岗位职员的标准完成某项工作所需要具备的各项知识、技能和能力个人差距现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距现阶段绩效成果与希望达到的绩效目标之间的差距企业文化培训需求要促进新员工对企业文化、企业制度的了解并能尽快融入企业文化引领与培训目标达成相互促进培训需求分析的准备培训需求信息的收集与汇总确定培训需求的结果转化为培训计划和方案3.2培训需求分析的主要技术模型模型强调从组织、任务及人员三个方面进行分析。组织分析在给定的公司经营战略条件下，决定组织需要什么培训，哪个环节需要培训并提供可利用的资源；任务分析应明确任务的职责及其对员工知识、技能和行为方面的要求，从而决定培训的内容；人员分析用来判断造成绩效不佳的原因、是否能通过培训来解决，从而确定谁需要培训以及需要怎样的培训。Goldstein组织培训需求分析模型图3-6Goldstein分析模型组织分析人员分析任务分析组织的整体目标和战略要求确定工作岗位的各项工作任务现有绩效水平与完成任务的标准要求之间的差距将培训需求分析系统化，分析对象不再局限于员工或组织，而是将组织、任务、人员的需求整合起来，使得培训需求分析更全面，分析结果更科学，也使培训计划更具针对性。特点：该模型是目前在实践中最为流行的培训需求分析模型。它是在Goldstein分析模型上，多了组织环境分析这一要素，即将企业组织放在其所处的环境中加以考察。包括组织面对的法律、社会、经济、政治等因素对培训需求的影响。改进型培训需求分析模型该模型通过分析“理想技能水平”和“现有技能水平”之间的关系来确认组织的培训需求。“理想状态”与“现实状态”之间总会有一定的差距，主要表现在知识程度、能力水平、认识与态度水平、绩效水平、劳动者素质以及目标等方面的差距。该模型的核心思想是造成绩效差距的原因是缺少完成此项任务的知识或技能，而不是其他与工作行为相关的原因。培训需求的绩效差距模型该模型是对员工的培训需求提供一个连续的带有反馈信息的进行循环评估培训需求。其每一次循环都需要从组织层面、作业层面和个人层面进行评估分析。培训需求循环评估模型图3-7培训需求循环评估模型组织层面作业层面个人层面员工培训方案该模型以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与表现优异者的关键特征来确定胜任岗位的培训需求，是一种战略导向型分析方法。基于胜任力的培训需求分析模型随着员工在组织中个人成长的需要，可能会因为工作调动、晋升等做准备或者适应工作内容的变化等提出培训需求，该模型为此提供了良好的分析框架，在确定员工任职能力和个人职业发展方面极具实用价值。该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具有战略意义。前瞻性培训需求分析模型图3-8前瞻性培训需求分析模型满意的工作绩效岗位调动工作变化晋升准备预期工作技能要求不充分员工技能充分员工技能培训解决方案非培训解决方案培训需求分析主要技术模型的对比模型优点缺点适用范围Goldstein组织培训需求分析模型从组织、任务和人员三个层面进行，分析系统化，能够全面诊断组织培训需求工作量大，同时需要全员共同参与所有组织类型改进型培训需求分析在Goldstein组织培训需求分析模型基础上，增加了组织环境分析，提高培训对外部环境的响应工作量大，同时需要全员共同参与所有组织类型培训需求的绩效差距模型能够有效诊断员工完成某项任务的知识或技能短板，针对性强主要重视当前问题，忽视了组织长期发展适用于团队发展培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型形成定期的培训需求分析，注重培训发展的长期性工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要全员参与适用大中型企业的长期发展基于胜任力培训需求分析模型操作性强，并且通过建立员工胜任力素质模型，为员工未来发展提供学习和开发路径构建胜任力模型难度较大，需要专业化人士进行开发，且工作量大适用于员工开发和职业发展前瞻性培训需求分析模型为未来发展做准备，使培训与开发更具有战略意义；促进企业发展目标与个人职业发展的有效结合，提高员工对组织的归属感由于建立在未来的预测基础上，有时会出现偏差适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才3.3培训需求分析的调查方法观察法是指培训管理者在一段时间内，从多种角度、多个层面在一些具有典型意义的时间和地点进行细致观察，进而得出培训需求结论的一种调查方法。该方法是了解员工工作表现的最佳方式。观察法优点：1.所获得的资料能更准确地反映实际培训需求。2.能够发现员工工作中存在的具体问题。3.基本不妨碍被考察对象的正常工作。观察法优缺点缺点:1.观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的的工作程序及内容。2.观察者个人成见对观察结果影响较大。3.在进行观察时，被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意作出种种假象，导致观察结果产生误差。观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确观察岗位的行为标准。观察者进行现场观察时不能干扰被观察者的正常工作，如能够不让被观察者觉察的效果会更好。观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。观察者可以采用摄像或录像技术记录员工表现，然后观看录像，从而发现问题。访谈法，是指培训者或访谈者根据与受访人面对面的交谈，从受访人的表述中发现问题，进而判断出培训需求的调查方法。访谈法访谈法可分为结构化和非结构化两种。结构化访谈是指访谈者以标准的模式向所有的受访者提出同样的问题的面谈方式。非结构化访谈是指访谈者针对不同的受访人提出不同的开放式问题以获取所需信息的面谈方式。优点：1.可以收集到较为全面、真实的资料。2.能够了解问题核心，有效性较强，有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法。3.为调查对象提供更多自由发表自己意见的机会。缺点：1.受访者容易受到访谈者的影响，给受访者带来不便。2.需要投入较多人力、物力和时间，涉及的样本容量较小。访谈法的优缺点1.确定需求信息4.通知受访人2.确定受访对象5.实施面谈3.准备访谈提纲6.分析面谈结果开展访谈的流程针对不同层级员工实施访谈法的关键点访谈组织文化、规章制度、职业化心态等内容新员工访谈岗位技能、专业技能等内容专员访谈职业化、管理技能等内容主管级员工访谈管理技能、领导力提升等内容经理级员工培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为讨论代表，通过小组讨论的形式调查培训需求信息。讨论法讨论法的形式比较灵活，可以是正式的，也可以是非正式的。在小组讨论开始之前，会议的组织者或主持人要事先确定讨论的形式和内容，以便有效地控制讨论的方向和进度。优点：1.能够在讨论现场集中表现不同的观点，缩短决策的时间，尽快达成一致意见。2.有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者。缺点：1.组织成本较高，要花费较多时间、财力和物力。2.若有一部分人在公开场合不愿表达自己的看法和观点，就可能导致无法全面收集到不同的观点。3.在谈论缺少结构性时，得到的数据很难合成和分析。讨论法的优缺点（1）在开展培训前，培训管理者应根据培训内容和要求选拔部分讨论代表，并召集小组讨论成员，说明组织或员工的现实情况及存在的问题。（2）小组成员对员工出现的问题以及产生原因或相关情况进行讨论，寻找解决办法或视情况进行界定、分析。（3）小组成员汇总讨论的结果，最终判断培训是否是解决问题或改变现状的有效方法。此外，在开展讨论时，讨论小组可以采用头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等多种方法，以增强效果。实施流程问卷法定义:是指培训管理者以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择，然后展开分析。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，培训管理者可以精心准备一份问卷，以电子邮件、微信、传真或直接发放的方式让员工填写。也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人填写。优点:1.问卷开展的费用低，并且规模不受限制。2.问题是自己设计的，收集的信息会比较全面。缺点:1.问卷调查持续时间较长，问卷回收率不一定很高。2.一些开放性问题得不到良好的回答。问卷法的优缺点实施流程问卷形式分类（1）开放式问卷，往往没有统一的回答，主要采用“什么”、“如何”、“为什么”或“请”等进行提问，被调查人回答时不能用“是”或“否”来简单应对，例如，“你为什么参加此类培训”。此种问卷的作用主要表现在可以发掘被调查人的想法和观点。（2）探究式问卷，此种问卷更加具体化，采用“多少”、“多久”、“谁”、“哪里”、“何时”等提问，例如，“你希望这样的培训多久举行一次”。探究式问卷可以在一定程度上缩小收集的信息范围。（3）封闭式问卷，问题的设置更多是选择题或者判断题，例如，“你认为公司现在的培训能够满足你的需要么”，回答只能用“是”或“否”。封闭式问卷的作用体现在可以限制收集信息的范围。关键事件法优缺点优点：1.帮助培训管理者甄别培训需求与其他需求。2.针对性较强，能够有效地与组织发展中的要点紧密结合。缺点：1.由于事件发生的偶然性，不能作为常用方法。2.若培训管理者了解情况不全面，很容易以偏概全。3.4培训需求分析的具体过程内涵组织战略层面的培训需求分析：通过对组织经营发展战略的分析，确定组织发展所需要的培训，并为培训提供相应的资源以及管理者和全体员工对培训与开发活动的支持。基本内涵：从组织战略上分析组织战略与培训规划是紧密联系的组织培训的侧重点因组织战略而不同组织战略决定着个体培训的重心培训提高了组织竞争力组织战略层面分析的步骤从组织战略上分析明确组织目标摸清组织资源明确组织环境考虑外部环境的影响从组织战略上分析培训需求的信息来源（主要来源）从组织战略上分析组织目标信息人力资源储备信息技能储备信息组织氛围指数（缺勤率、离职率、生产率）等1．任务层面分析的内涵任务层面的培训需求分析：系统地收集有关某项工作或任务信息，为了达到最优的工作绩效或高质量的完成任务，确定该项工作、任务以及从事该项工作、任务的员工需要学习的内容。三个重点从任务层面上分析审核什么样的工作和任务需要执行分析执行此项工作和任务的员工需要具备什么知识、技能、态度等分析影响员工工作绩效的阻碍因素有哪些任务层面分析的步骤通过工作分析，明确工作说明书确定工作中包含的具体任务明确员工的任职资格条件对培训需求进行排序从任务层面分析培训需求的信息来源工作说明书*任职资格说明书任务分析记录表*绩效标准具体工作任务书*通过访谈相关文献资料*问卷等调查材料以及分析工作中出现的问题任务列表操作时间以及操作频率工作数量和质量操作环境技能和知识要求最好的学习方式1.操作切纸机每天4次嘈杂的印刷室；噪音1.1开机1.2设置裁剪边距不超过0