销售方法论SPI

如何构建以客户为中心的神州数码集团人力资源部2010年11月揭示本课：本课由来……SPI公司解决方案销售®培训是他给的答案—全球50万人使用4规划发掘验证推进赢单签约交付销售流程：第一阶段：规划例：客户概况客户概况公司中国建设银行股份有限公司产品服务：个人金融，公司业务，私人银行，票据业务，国际业务，投资银行，资产托管，信用卡，结算和现金市场分析工业化、城镇化和信息化持续推进，产业结构调整升级步伐加快，基础设施建设掀起新的高潮，居民消费和投资有可能加速世界经济可能出现负增长，中国经济增速下滑，企业违约率上升，利差收窄，银行业竞争加剧财务状况主要财务指标位居全球同业前列。2008年，本集团实现净利润926.42亿元，较上年上升33.99%。平均资产回报率为1.31%，平均股东权益回报率20.68%，分别较上年提高0.16百分点和1.18百分点，每股盈利为0.40元。基础设施投资贷款保持同业领先、个人住房金融业务居国内市场首位；信用卡消费交易额和业务收入翻番增长，资产质量保持良好；手续费及佣金净收入增长速度在国内大型银行中连续三年保持第一，占经营收入比重持续上升；纽约分行、伦敦子银行正式获颁营业执照。竞争分析其他国内银行：关注产品创新，竞争加剧新型金融服务公司：渗透中间业务领域外资银行：高端客户的争夺高层状况董事长：郭树清，执行董事。自2005年3月起出任董事长行长：张建国，副董事长、执行董事、行长。自2006年7月起出任行长零售业务总监：杜亚军。自2006年5月起出任零售业务总监。之前任中国建设银行河北省分行行长可能的关键业务问题•每年业绩的增长低于预期•零售客户忠诚度和客户服务质量不高，导致客户流失•产品单一，业务覆盖面不足，单位用户的收入不高•网点运营维护成本高•国家政策要求服务三农，支持灾区建设，要求进行网点扩展，建信村镇银行•信用风险加大，贷款的风险控制困难例：关键人物表关键人物(职位)可能的痛苦董事长战略方向偏离/迷茫/不清晰企业风险增加股东投资回报下降法规遵从/审计风险加大行长投资回报率下降战略执行不到位资本充足率不足成本上升经营风险增加分管业务副行长收入下降利润下降市场占有率下降客户满意度下降科技部总经理(CIO)无法快速支撑新业务拓展客户投诉率提高业务可用性下降成本上升法规遵从主管采购的副行长整体预算计划无法达成无法满足业务部门对时间和质量的要求无法满足成本持续下降的采购要求与供应商沟通不顺，售后服务无法保障痛苦会在整个组织中流动基本原则：原则2：痛苦会在整个组织中流动痛苦链职位：首席执行官痛苦：股东价值下滑原因：利润下滑职位：首席财务官痛苦：利润下滑原因：销售收入减少职位：销售总监痛苦：销售收入减少原因：客户数量减少例：痛苦链职位：副行长(分管业务)问题：–IT无法快速支撑新业务–无法有效开展交叉销售–产品缺乏竞争力–IT系统可用性差，高端客户流失痛苦：业务收入增长不力问题：–网点IT架构灵活性差，难以支持业务创新–新应用无法按时上线–银行科技力量薄弱痛苦：IT无法快速支撑新业务问题：–贷款质量不高–IT系统不可用，突发事件引发舆论压力痛苦：经营风险增加问题：–收入增长不力–客户质量不高–成本上升痛苦：投资回报率下降问题：–网点运营费用上升–销售人员费用增加–IT运营费用上升痛苦：运营成本上升职位：行长问题：–IT系统运行风险无有效管控手段–网点IT系统可用性差–应用软件质量无保障痛苦：IT系统可用性风险大问题：–设备数量持续增加，硬件维护成本上升–网点维护成本高痛苦：IT运营费用上升职位：科技部总经理问题：–设备种类多杂，难于管理–规划的前瞻性不够，无法满足业务部门营销创新的需求–在网点无法有效识别客户，缺乏个性化营销的IT支持手段痛苦：网点架构灵活性差，难以支持业务创新职位：主管规划的副总经理问题：–网点设备配置合理性差，设备利用率低–科技力量薄弱,故障处理效率不高–被动式响应，应急处理成本高–在途时间长，人员利用率不高痛苦：网点维护成本高职位：主管运行的副总经理问题：–网点环境复杂，软件开发测试周期长，系统需要匹配多个运行环境，环境甚至彼此冲突–软件架构不合理–项目管理缺乏有效手段痛苦：新应用无法按时上线职位：主管开发的副总经理痛苦：网点IT系统可用性差问题：–网点IT运行风险无法尽早识别和规避–设备种类多,环境杂,IT故障频发–网点IT系统的容错性差–网点地域分布广，故障处理时间过长–网点维护存在安全隐患9练习：请基于你实际的某项业务，画出三级痛苦链！11规划发掘验证推进赢单签约交付销售流程：第二阶段：发掘买方需求的四个层次基本原则3：原则3：客户“需求”的4个层次•购买者没有察觉或粉饰问题，更没有积极地试图解决这个问题•购买者不知道有相应的解决方案，或者曾经尝试过解决这个问题，但是没有成功•购买者常借口可能的解决方案“太贵”，“太复杂”，或者“风险太大”原则3：客户“需求”的4个层次让买方承认痛苦对方可能的反应买方可能的回答处理说明有类似的问题诊断原因，创建构想帮助创建想法没有这个问题，但有其它问题诊断原因，创建构想帮助创建想法没有任何问题，但可以交流问情景问题，找出痛目的是找痛并创建构想没有问题，也不想交流按痛苦菜单提问尝试找到痛并创建构想有类似的问题并已经有备选方案了想办法重塑构想赢的几率仅5%，只能重塑构想提问：我们曾经接触过某行业的某公司，他们目前遇到了****问题，请问您这里是否也遇到了类似的问题呢？原则3：客户“需求”的4个层次•买方愿意讨论问题、困难或对目前状况的不满•买方承认遇到了问题，但是不知道该如何解决原则3：客户“需求”的4个层次•买方愿意担负解决问题的责任•买方能够“看到”什么时候、谁、做什么，从而能够使他们解决问题（痛苦）原则3：客户“需求”的4个层次•权威人物在推动评估•业务问题有了清晰的定义•已经有书面的需求•评估小组已经到位原则3：客户“需求”的4个层次承认痛说明差异分析价值构建有说服力的价值陈述19客户A的情况你的解决方案你的解决方案客户B的情况得到的结果预计的结果参考案例初始价值陈述推断出例：参考案例状况科技部总经理(中小银行)关键业务问题IT无法快速支撑新业务原因网点架构灵活性差，科技力量薄弱能力他说他需要一种新的IT方式，让网点架构标准化，同时降低维护难度，提高工作效率，这样就能够加快新业务的开发和部署我们提供了…这种能力结果在过去的一年中，他们新业务系统上线速度由原来的半年缩短到3个月，同时维护费用减少了30%例：初始价值陈述我们相信xx银行应该能够把新应用开发上线时间缩短50%，每个技术人员支持网点数从5个增加到10个，维护费用降低30%，通过采用我们的前端管理解决方案，使网点IT环境标准化，维护人员工作效率提高基于的假设：通过对其他类似客户的结果进行衡量，使用我们的解决方案后那个缩短50%同等规模银行传统上每个网点需要1个支持人员22规划发掘验证推进赢单签约交付销售流程：第三阶段：验证先诊断，后开处方基本原则4：原则4：先诊断，后开处方三种问题类型：1.开放型问题。2.控制型(封闭型)问题。3.确定型问题。三大调查领域：1．诊断痛苦(问题)成因。2．探究问题(对全公司)造成的冲击。3．设想需要解决问题的性能。9格模型的问题类型•开放型开放型问题可以让购买者根据自身经历、学识和关注的内容，自由展开话题，同时，也给你机会提问控制型问题。购买者回答这类问题会比较舒服，因为人们一般认为这些问题没有什么威胁。但有一个不足，就是谈话的控制权在购买者手中。假如购买者谈话的方向和你要销售的产品或服务没有关系就比较糟糕了。但是，购买过程的前期让客户感到谈话过程舒服是非常重要的，所以建议你最好还是以开放型问题开始。9格模型的问题类型•控制型控制型问题类似于封闭型问题。我更喜欢用“控制型问题“这个词，因为它能更好地表述这种方法。封闭型问题一般回答”是“或”不是“，而控制型问题能引出更全面的回答。控制型问题也有助于获得某些事物的量化信息，例如”多少“或”多长时间一次“。控制型问题寻求特定的信息，以帮助你引导购买者向你所希望的特定的方向走。9格模型的问题类型•确认型确认型问题确保购买者和销售人员的理解是一致的。确认型问题可以帮助总结你对购买者的回答的理解，可以展现你倾听的能力、对购买者的同情以及你的专长，同时还可以帮助你纠正谈话过程中的某些误解。9格模型的问题类型练习：判断每一个问题的类型：是开放型、控制性还是确认型？9格模型的问题类型问题类型探究方面1、你是否认为你没有实现利润目标的一个原因是数据没及时统计2、那么，你认为最近客户满意度下降最重要的原因是什么？3、系统停工会对你市场销售工作产生怎样的影响？4、假如你需要报表时，你团队中任何一个人都可以从同一个地方拿到报表并整理、打印出来，这对你有帮助吗？5、你说你的市场份额不能扩大的原因由于缺乏产品研究，是吗？6、为解决越来越频繁的、不能按时送货的问题，你曾采取过什么措施？7、那种情形多长时间发生一次？8、那么，假如你拥有我们谈论的24/7的服务，你是否认为这可以增加你的客户基数呢？9、你是否曾试图解决越来越频繁的不能按时送货的问题？10、听你这么说，这好像不仅仅是一个部门而是整个组织的问题，是这样吗？11、还有谁在关注这个问题？12、这么说，你曾经试图解决越来越频繁的不能按时送货的问题，是吗？13、利润减少引起你组织股票价值下跌了吗？14、你觉得在你的组织中使用我们的软件和服务怎么样？15、听起来你是想让客户能够从网上订货以减少存货，是这样吗？9格模型的问题类型练习答案：1、4、7、9、13=控制性；2、3、6、11、14=开放型；5、8、10、12、15=确认型。9格模型的探究方面•诊断原因你要设法探究和了解购买者正面临的问题的一切促成因素。另外，你要从量的角度诊断每一个原因对问题的形成所占的比重。•探究影响在诊断了问题的原因后，你要探究购买者的问题对其组织中其他个人的影响，目的是了解该问题在组织中的影响面。这种对话有助于证实、修改或构建痛苦链。•认识能力在诊断了问题的原因和对其他人的影响后，你必须帮助购买者形成解决方案的愿景。以一种咨询的语气，生动形象地描述行动愿景，说明你的能力将如何帮助购买者解决问题形成的原因。9格模型的探究方面练习：判断每一个问题属于哪个探究方面，是“诊断问题”、“探究影响”还是“认识能力”？9格模型的问题类型问题类型探究方面1、你是否认为你没有实现利润目标的一个原因是数据没及时统计2、那么，你认为最近客户满意度下降最重要的原因是什么？3、系统停工会对你市场销售工作产生怎样的影响？4、假如你需要报表时，你团队中任何一个人都可以从同一个地方拿到报表并整理、打印出来，这对你有帮助吗？5、你说你的市场份额不能扩大的原因由于缺乏产品研究，是吗？6、为解决越来越频繁的、不能按时送货的问题，你曾采取过什么措施？7、那种情形多长时间发生一次？8、那么，假如你拥有我们谈论的24/7的服务，你是否认为这可以增加你的客户基数呢？9、你是否曾试图解决越来越频繁的不能按时送货的问题？10、听你这么说，这好像不仅仅是一个部门而是整个组织的问题，是这样吗？11、还有谁在关注这个问题？12、这么说，你曾经试图解决越来越频繁的不能按时送货的问题，是吗？13、利润减少引起你组织股票价值下跌了吗？14、你觉得在你的组织中使用我们的软件和服务怎么样？15、听起来你是想让客户能够从网上订货以减少存货，是这样吗？9格模型的探究方面练习答案：1、2、7、9、10、12=诊断原因；3、5、11、13=探究影响；4、6、8、14、15=认识能力。9格模型的问题类型开放性问题诊断原因1控制性问题诊断原因2确认性问题诊断原因3开放性问题探究影响4控制性问题探究影响5确认性问题探究影响6开放性问题认识能力7控制性问题认识能力8确认性问题认识能力9这么说，你的问题主要原因是…?A假如你有能力去…,这对你有帮助吗？B听你这么说，这个问题影响到你的组织的其他人，例如XX是吗？C能告诉我导致这个问题的原因吗？D这么说，如果你具有所有这些能力，