7如何跨部门沟通与协作培训课程

跨部门协作的沟通与实战技巧主讲人：吴大有讲师简介吴大有大有的由来《大有卦》象征大有收获：至为亨通。火焰高悬于天上，象征太阳照耀万物，世界一片光明，农业大丰收，“大有收获”。君子在这个时候要阻止邪恶，颂扬一切善行，顺应天命，替天行道，以保护万物性命。吴老师来自于宝岛台湾，大学毕业后在海军陆战队特种部队服役两年，具备军人特有的素质和耐力。曾在美国最大的健身器材ICON集团担任总裁助理兼销售总监；国际美兆预防医学中心高阶营销总监；工作期间获得美国国家NGH（国际催眠师）、国际心理咨询师及国际潜能训练师高级认证；从事人力资源管理及培训工作；并运用所学到的企业管理及心理学知识带领团队在美国、法国、比利时、荷兰等国家为多家大型企业从事培训和咨询工作，期间积累了大量的理论和实践经验。在台湾创办了自己的企业，担任总经理。吴大有老师简介★清华大学职业经理人培训中心特聘讲师★中华华人讲师联盟资深讲师★中国企管界行动学习应用高级顾问教练★国际知名潜能训练导师★国际高级心理咨询师★企业管理心智修练资深引导高级教练★美国国家NGH协会认证高级讲师★亚太地区行动学习认证特级教练★央视活动策划高级顾问经历背景专长及核心理论量化分析及管理擅长将企业人员行为（包括运作行为）进行量化的分析、在给予最完整的体现后提供详实有效的管理建议。认知心理学对个人与团队竞争力之提升与优化神经心理学在企业教练工作中的操作与转化催眠心理学在市场营销的实际应用与发展幸福心理学在员工职涯规划中的确立与支持组织心理学运用在行动学习中的指导与活用人格心理学在人际互动中的交流与共识凝聚潜意识心理学在情绪释放与行为改变的促进授课与辅导（列举部分，不分排名）中央电视台财经、国资委员会、江西国资委、湖北电力集团、国家核电集团、中石化集团、北京通信管理局、四川通信管理局、北京移动、安徽移动、中国移动商学院及各省市分公司、浙江移动、南通移动、四川移动、重庆电信、中国联通研究院、广东联通、北京联通、上海电信、山西电信、河北省电信、荷兰银行、北京银行、中信银行、工商银行、建设银行、浦发银行、交通银行、新华人寿保险、中国信诚人寿、中国友邦人寿、台湾富邦人寿、中国人保、清华大学、北京大学EMBA、香港大学、中科院研究生院、湘潭大学、东海大学、浙江大学、台湾省名人讲座、广州教育基金会、东方企业家杂志、华润万家集团、汉翔国际航空工业、联想神舟数码、拜尔医疗集团、苏州科学园区人力资源中心、实创家居、求实家居、欣雨同舟家居、钧涵房地产咨询、中国大恒激光工程、重庆远大印业集团汇源集团、北京龙博时代、华联Costa、新世界百货集团、万柳高尔夫俱乐部、北京润江南餐饮管理、颐寿院东方集团、加州健身、美商如新企业、周大福珠宝等众多企业主要内容高效会议的操作技巧知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺9我们在跨部门沟通中遇到的问题部门之间/老死不相往来”部门墙”:靠《工作联系单》沟通工作？为什么问题反复发生？转来转去,无法完成为什么同样一件事不同的人处理结果不同?为什么那个部门老是对我们部门有意见？10跨部门沟通不畅带来的不良后果乱：究竟该如何办？工作职责、程序、计划慢：效率不高差：质量差，管理差，很多事情管不到位转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后又转到起点对着干：凡是……,就是…企业执行力低下,整体利益受损失1112都是你的错！13转晕了头！！！思考与交流在过去3个月内，我们工作中存在哪些最突出的问题?为什么会产生并存在这些问题?有没有解决的办法?主要内容高效会议的操作技巧知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺企业内部有那些内部客户?所谓内部客户指组织内部的员工，内部客户服务的特点是规范有序的、相互的、自觉的。内部客户按照相互关系的不同，分为四类：1、职级客户：由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间就是一种职级客户关系；它又可以分为两种类型：一是条件客户，即上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们创造机会、提供保证条件和服务与支持。另一种类型是任务客户，与条件客户相反，它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。。2、职能客户：职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；3、工序客户：在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序客户。4、流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。对待公司内部员工像对待我们的顾客一样-明确知道顾客的需要-满足顾客的需要-不断提升对他们的需要-会提供额外的服务价值-能安排部门之间活动的优先秩序内部顾客的重要观念决战四十八小时主要内容高效会议的操作技巧知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺跨部门合作问题的解决方案之一：凝聚共识达成合作绩效的概念，常会有一些冲突，所以在凝聚团队共识的过程中，要注意不要去做少数人的独裁或多数人的暴力。在少数人的独裁中，由少数人决定并不是好的。在多数人的暴力中，有些人处于公司非正式组织中的关键人物，不能因为他的意见而左右了其它同事，而促成了一件不成熟的决定。跨部门合作问题的解决方案之二：有效沟通沟通的定义为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。有效沟通的步骤步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施跨部门合作问题的解决方案之五：遵守承诺守信是合作的基石在跨部门合作业务中或在处理跨部门问题时，一旦作出许诺，必须按时、保质、保量，不达任何折扣的兑现没有把握，不要轻易许诺公司的各项制度、规章、作业规范所规定的内容是合作各方共同承诺的体现，必须信守执行跨部门合作问题的解决方案之六：换位思考跨部门合作需要各方互相了解、理解，换位思考是加强各方相互了解、理解的有效手段换位思考的前提是要了解对方换位思考的核心是思考，是以对方或对方的业务开展为中心考虑问题最好的换位思考方式是岗位轮换五种冲突处理模式LHH自我坚持与他人合作竞争合作退避让步妥协1合作使用时机：1.为改善人际关系时。2.当两人不能妥协，而必须找出一种解决方法时。3.为包容他人不同的观点时。改善双方关系考虑双方的意愿和需求问题解决2竞争使用时机：1.紧急事故发生时2.推动重要但不受欢迎的政策时3.保护自己不受他人欺负时问题解决后续的报复今后的关系难处冲突解决的原则双赢策略*我需要的是什么？*他需要的是什么？同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意跨部门合作问题的解决方案之十：流程再造流程，就是完成业务获得绩效的过程。流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路，“再造”就是“使流程最优”。站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。情况剧请回想过去曾有过跨部门冲突的经验,现在的你会如何响应呢?主要内容高效会议的操作技巧知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺全球2,100万人的样本数勇敢的坚决的控制的敢挑战的活泼的外向的交流的有审美观的严谨的冷静的重制度的重细节的和善的稳定的合作的重人际关系适应的改变的中性的协助的了解自己与同伴为最主要性格找出性格曲线为次要性格看看我是谁?1.如何有效对领导沟通控制型—要有自信的表现、不偏离主题要说到重点、要把握时间沟通、提供领导人二到三个方案做选择、多提供方案背后的价值、分析型—多提有凭有据的证明文件、不说太理想化的语言、不情绪化的沟通、说话要完整式的沟通、多说问题的所在、1.如何有效对领导沟通表现型—先聊轻松的话题再进入主题、对于事情就事论事不责骂当事人、给他赞扬及鼓励、多运用一些肢体语言、可到热闹场合进行洽谈2.如何有效对同事及部属沟通温和型—不要强势与他沟通、沟通中运用一些温馨的语言、可聊聊天再进入主题、交待任务不要一次太多、经常询问这事情的进展、2.如何有效对同事及部属沟通关键核心技能—换位思考问题：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？问题：作为一名优秀经理是本专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？知己知彼,了解其他部门的情况“功夫在诗外”优秀的HR经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。优秀的财务经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。优秀的任何经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。三种思维方式1、非黑即白2、谁都有理3、开放式思维爱妻5大法则1、太太不会错；2、如果太太错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；4、如果认为太太不会错；5、你的日子一定过得很不错。爱同事5大法则1、同事不会错；2、如果同事错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错；4、如果认为同事不会错；5、你的日子一定过得很不错。企业大作战主要内容高效会议的操作技巧知己知彼的协作办法跨部门合作的困难和解答内部互为客户的覌念与行为思考与交流当责落实协作承诺问题７：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？灰色地带■对“灰色地带”的事一定要去管，但管之前应深思熟虑，力求正确■对“灰色地带”的事管得正确，会有利于部门与主管之间的沟通■对“灰色地带”的事管不正确，会不利于部门与主管之间的沟通问题７的启示■同仁的联系是属于横向的沟通，因此若能彼此配合就需要形成团队，联结两者的关系形成一体共识■企业中整体工作的完成取决于部门间的配合，而部门间的配合取决于部门主管的相互沟通能力原理负责当责承诺是对自己所订下的承诺是对别人所订下的事例我工作认真，对得起良心。工作认真之外，承诺顾客的有没有做到？提出者列文生学院CEO杰拉德克莱恩(GeraldKraines)原理负责当责执行责任…有责任确实执行被交付的任务成果责任…不管怎么做，有责任交出成果事例没有功劳也有苦劳。目标确定后，一定要交出成果。提出者管理顾问上元橿夫受害者循环1.漠视或否定：(1)从我的职位看,这个计划我不觉得哪里有问题。(2)我的研究报告没有显示这个问题,如果还有疑问,请向我的上级反应。2.那不是我的工作：(1)这不在我的工作范围内,请你去找对应的窗口。(2)我才不是被请来做这种事的。3.交相指责:(1)我们这种设计精良的新产品,业务人员实在是不懂得如何销售。(2)研发人员如果能开发出顾客真正需要的商品,我们早就可以达成年度的业务目标了。当责视频1.正视问题：例：本月业绩大幅滑落三成,坦然接受事实,非常欢迎同仁提供意见或批评,并诚恳地与团队成员公开沟通。2.拥有问题：例：主动了解团队成员遇到的问题,承诺下一个目标,并且组织、校准目标。3.解决问题：例：面对难题,专注在最后成果上,不断思考为了成果,我还可以做些什么?4.着手完成：例：确实执行既定计划,主动向上司报告进度,不断对部属有后续追踪。具体的可测量的经过努力可以达到的可实现的/双方同意的有时间表的•Specific•Measurable•Ambitious•Realistic•Timetable好行动计划的五个标准转变的思考从负责者成为当责者What?Why?How?When?55日新又新的方法R3A3“OneMoreOunce!”105%责任感;accountable尽责尽职100%责任感responsible“ONEMOREOUNCE”(多加一盎司），为了“交出成果”，我愿意多做一些。用心把事情做的更完美。事情不只是做完而是做好。齐眉棍1.请问刚才发生了什么状况？怎么会这样?2.整个过程中看到、听到、观察到、感觉到了什么，那一个是令你印象最深刻的？3.过程中大家做