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PresentationtitlePage1集团公司财务共享服务中心建设安永(中国)企业咨询PresentationtitlePage2内容一、对集团公司共享服务的理解二、财务共享服务中心的整体模式—介绍国内某大型寿险公司财务共享服务中心建设案例三、财务共享服务中心的整体模式—介绍某国内大型家电集团财务共享服务中心建设案例四、实施财务共享服务中心建设的总体思路与经验分享PresentationtitlePage3全球整合性企业将代替跨国公司在平面世界里参与竞争。为达成一个全球整合企业,公司必须注重其业务运营架构的整合与跨国公司模式不同,全球整合型企业(GIE)模式将市场服务和拓展工作(GTM-GoToMarket)与后台支持辅助工作分离,以此来增加市场服务和拓展工作与当地市场的关联,同时标准化和全球整合支持辅助职能并在全球最佳地点开展这些工作。领先的全球企业正重新设计全球战略和业务模式使其转型为全球整合型企业(GIE),并且基于新的战略和业务模式来标准化业务流程以及通过IT系统实现自动化。重新定义市场服务和拓展组织的(GTM)的角色、责任以及流程促进快速决策以及在当地市场的快速反应适应性1)市场服务和拓展全球标准化整合支持功能实现成本降低以及因规模效益而获取独特的专业化优势集合性1)支持功能从最佳位置服务全球从成本和技能的差异来套利套利性1)业务设计业务运营架构全球整合型企业(GIE)模式标准化自动化PresentationtitlePage4SSCproposalforWalmartChina|Confidential|29Oct2008|企业共享服务中心通常包含如下具体功能,其中:财务共享服务是企业共享服务中心的核心内容固定资产差旅开销报销发票采购管理*总会计共享服务外部采购•维护COA和报表层次•汇报格式控制和准备•GL录入•启动/停止系统周期•提交标准报告机构单位专注于业务各职能部门发挥核心能力风控后台市场存贷客服研发公司政策的传承、解析信息控制与贯彻人才招聘管理人才培训薪酬福利劳资关系业务支持IT实施*IT研发•维护信贷限额•付款处理/贷项账单/外贸管理•维护客户雇主资料•公司间清帐•处理债务•维护卖家雇主资料•登记并审查发票•核对发票/处理发票•付款处理•利息计算•分账清算•维护固定资产登记•固定资产清算和数据维护•提交资产报告•管理数据验证•录入•付款•随机抽查•招聘渠道经理•招聘管理人员•劳工管理•员工分配管理•员工外派管理•行政&管理分离&admin•后勤管理实施培训•绩效管理•D&T需求分析和规划•课程研发和实施•日程/绩效报告•薪酬调研和标准•可变薪酬计划管理•薪水清单&津贴处理•税务稽查并整理入档报告•考勤管理•负责沟通赔偿•组织关系•劳工关系政策咨询•职员服务•服务台/客户支持•专业支持•建立仓库•培训•业务需求管理•IT资产采购和卖家管理•数据管理和资料中心•网络维护和安全性能•应用程序支持•外部采购管理•系统架构设计•软件研发评价标准和绩效记录财务人力资源信息系统全部PresentationtitlePage5共享服务中心的建设是一个长期而细致的工程,面临着运营层面的诸多挑战,并要在建设中综合考虑一些重要因素IT方面业务方面财务方面人力资源方面IT需要哪些系统平台支持?IT本身各职能,尤其是运维、数据、灾备等,如何集中?共应包括哪些业务和管理活动?前后台分离的原则是什么?如何归类、分析和筛选流程?前台和后台之间如何配合?如何优化流程,实现后台集中效益?哪些人力资源的职能应实现共享服务?如何进行人员调配?选择何种人员?如何培训?未来哪些财务职能应实现共享,体现“集中的更集中,分散的更分散”的原则?如何克服外部环境的制约因素?如何体现与前台业务环节的配合?变革管理方面如何分步推进实施?如何组织推进工作?如何对待变革和推进中的阻力?如何尽量减少对组织的影响?挑战•以运营模式的优化和调整为出发点,尽量减少对组织和人员的冲击•要在共享服务中心内部做到物理集中,体现范围经济,减少单据流动的距离,提高效率,实现基础设施共享,降低成本•需明确功能分布和类型、服务模式•综合利用现有系统平台,考虑“利旧”和保护现有投资,支持多功能的共享服务中心考虑PresentationtitlePage6内容二、财务共享服务中心的整体模式—介绍国内某大型寿险公司财务共享服务中心建设案例PresentationtitlePage7公司内部业务管理寿险行业发展趋势资本市场与监管机构公司核心发展战略•稳健经营,开拓创新•掌握专业知识、提供专业服务、塑造专业品牌•规范化运作•国际化发展按照监管机构要求,进行偿付能力监控,并及时准确出具偿付能力报告集中管理资金收支,提高支付效率,加强实时监控规范企业市场行为、规范企业内部管理,满足资本市场的要求及时、准确地披露信息并满足合规性要求产品和服务更加个性化,并需提供全面风险管理解决方案新的渠道兴起,渠道更加多样化,需实施整体的渠道组合策略保险企业将沿着内部专业化和外部专业化的路径,改进运营模式财务转型组织建设和县域保险的迅猛发展,分散式财务管理模式无法适应保费快速增长的核算要求深入挖掘客户需求提升客户服务水平和效率对产品、客户、渠道的精细化管理该公司面临的主要挑战PresentationtitlePage8建设共享财务中心,作为公司整体财务转型的第一步全面预算与绩效管理体系核算、报账、资金收支等业务集中化管理,标准化操作(共享服务中心)37财务部门总体定位1成本费用分摊与多维度盈利分析6各层级责任中心的确定5提高交易处理效率、操作流程标准化提高财务管控能力加强决策支持明确管控模式与职能定位组织设计与职责划分2提升资金管理能力4财务信息系统系统支撑财务风险管控体系PresentationtitlePage9为适应公司的整体转型,该公司成立了财务共享服务中心。由侧重交易处理型的财务部门,向侧重决策支持型财务部门转变“核算、报销、资金支付一体化”,这是对未来财务共享服务中心的职能定位集中报销报账是集中核算的主要实现手段集中收付在收支双轨基础上实现集中支付集中核算以集中数据平台为基础集中操作与公司所有人员联系最为紧密PresentationtitlePage10财务共享服务中心做为公司大后援中心的重要组成部分公司人寿养老金资产管理后援中心核保核赔客服人力资源财务•根据咨询经验和保险行业内的实践,后援中心共享服务的范围可能包括保险业务的主要流程环节和财会、人事、IT等部分管理支持职能•以人寿为重点进行大后援建设•能力建设后逐渐把姐妹公司引入•大后援提供的服务范围可以在成熟中拓展其他„IT后援中心的职能范围后援中心的建设方式PresentationtitlePage11该公司财务共享服务中心建设,分成如下阶段主要交付件3.财务共享服务中心规划及详细设计2.财务规划及组织架构设计1.现状调研与分析5.试点单位运营支持项目管理/风险管理/变革管理/知识转移T0项目启动T5共享服务中心整体支持3.财务共享服务规划方案及实施路径方案财务共享服务中心组织架构详细流程设计最终用户手册和培训资料服务水平协议T3.3设计财务共享服务的详细流程T3.2设计财务共享服务中心组织架构T1现状调研与分析T2.2财务职能定位T3.4评估技术环境和设计实施计划T3.1设计共享服务规划和实施路径2.3年财务规划财务职能定位与组织架构方案设计T2.3财务组织架构及职责设计T2.1制订3年财务规划T4.1系统蓝图设计T4.2开发与测试T4.3上线与推广4.财务在线系统用户手册和培训资料财务在线系统实现相关文档T3.6财务共享服务中心试点实施T3.5进行培训和宣讲T3.7协助客户编写财务共享服务中心的相关管理制度文档T2.4财务集中管理体系宣讲4.财务在线系统开发实施1.财务管理体系现状评估全国推广PresentationtitlePage12资金资金资金2.财务共享服务中心下资金收支模式省分公司财务共享服务中心总部中支机构外部供应商资金收付平台共享服务中心支出户省分支出户中支支出户总部资金池资金资金资金工商局、税务局等备用金部供应商不支持转账的外下拨下拨下拨122财务在线集中支付与共享前的变化点:一部分非业务收支操作未集中:对员工和供应商支付统一由共享服务中心进行操作直接转账完成;由于大部分的非业务资金支出都由共享完成,需要新设共享服务中心的支出户进行支付;12-备用金的使用,主要包括员工现金借款(不包括报销后用现金支付),不支持转账支付的供应商,临时突发的现金支出等;-税款、水电费、当地政府缴纳款项等必须下拨当地账户;PresentationtitlePage13财务共享服务中心内部组织的各层级关系作业管理层—财务共享服务中心经理负责共享服务中心的总体管理制订财务共享服务中心的发展方向规范财务共享服务中心的制度及操作规范控制财务共享服务中心成本,为公司创造更大价值负责与纳入共享服务中心范围的所有机构整体关系的维护与协调作业控制层—财务共享服务中心各处室经理贯彻并落实财务共享服务中心的发展方向根据服务水平协议控制处室的日常工作指导本处室各岗位员工进行高效工作为共享服务中心提高效率、降低成本提出优化建议支持管理层的工作作业执行层—财务共享服务中心各处室组长及员工按照财务共享服务中心发展方向进行工作执行服务水平协议订立的内容为财务共享服务中心的发展提出改进建议协助管理层和控制层的工作财务共享服务中心结构示意图各层级主要工作核算作业处经理共享服务中心经理资金结算处经理费用作业处经理综合管理处经理各处室组长与员工PresentationtitlePage14计划财务部模式一计划财务部模式二财务共享服务中心计划财务部总经理模式三公司主管副总财务共享两核„„大后援中心人力IT财务共享服务中心的汇报关系,会随着公司整体转型而发生变化财务共享服务中心资金管理处统计信息处财务管理处预算管理处会计核算处PresentationtitlePage15服务水平协议:目的服务水平协议是推动进程的主要工具定义各方的权利和责任(SRM)►输入,前提条件和流程►各方所需的输出►流程经历的期间►预测未来工作量管理服务标准(SLA,LFLA,OLA)►量化标杆►真实衡量业务单位在各流程中承担主动的角色避免某些模糊的领域引起歧义和冲突一致同意的双方责任„内部合同:成本和质量一致同意的服务内容优化业绩表现追溯到业绩衡量服务水平协议支撑协议双方关系管理注释:协议各方责任界定,ServiceresponsibilityMatrix,之后简称SRM财务共享服务中心服务水平承诺,ServiceLevelAgreement,之后简称SLA(小范围内的定义)机构财务部门合作水平承诺,LocalFinanceLevelAgreement,之后简称LFLA业务部门合作水平承诺,OperationLevelAgreement,之后简称OLAPresentationtitlePage16服务水平协议收费机制(举例)利益共享法具体描述优点缺点-FSSC与业务单位根据试运行期间成本协商基准线,考虑利润加成(将FSSC视同利润中心)-每年基准线与实际成本之间的差异(超出或降低)由业务单位和FSSC共同承担-基准线仅在通货膨胀或服务范围及数量发生改变时才会调整-可确保FSSC及业务单位的工作效率-需以良好的客户关系管理为前提实际业务量法-根据实际处理数量向业务单位收费,如处理的发票数量。-单价的计算以业务单位历史成本为基准或试运行期间的成本为基准,考虑FSSC的利润加成(将FSSC视同利润中心)-FSSC利用收益实现持续成本降低和对系统的投资等-在管理方面是中等难度-如果考虑利润加成,利润将用于FSSC财务系统的升级等-如果没有利润加成,不能激励FSSC提高效率-如果有利润加成,业务单位会担心FSSC利润再投资的透明性持续优化-就FSSC成本降低方案进行协商-通常,第一年业务单位承担协商的所有成本包括拟进行的成本降
本文标题:安永财务管理培训---共享财务中心
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