【管理类】旅行社质量的蓝色通道

旅行社质量的蓝色通道旅游业的革命１９８５年，朗·博里成为一家与众不同的旅行社，因为在英国经济衰退导致旅游市场下降１０％的情况下，它却在包价旅游的市场上增加了１４％的营业额。理查·曼里，朗的财务主任说：“我们的目标是在１９８９年成为海外假日市场的第一名，我们想占有包价旅游市场的２０％，那相当于１５０万个假日，是我们去年业绩的３倍。”到１９８５年１２月，已显示出他们将在１９８９年前达到目标。公司在１９８６年夏季已接待了１０９０００个“假日”，去年同期仅有２４０００个，而夏季市场（４月１日－１０月１４日）一般占全年业务的３／４。朗·博里在１９８６年异军突起，与汤姆斯、地平线与宇宙和英特珊并列假日市场的第一，这是１９８５年投资巨大的广告宣传攻势的结果，当时对假日商店的介绍和５英镑假日的宣传在全国和当地引起极大关注。在精心策划下，他们对“假日商店”细心管理，并提出上门预约的新概念，使朗·博里成为包价旅游市场的聚焦中心。公司相信该市场有极大的增长潜力，规模很大而利润高于其他同行。生产率的提高将导致商店费用的减少，并且使总公司的效率大大改善。朗·博里现在是行业的主要推动者。假日商店概念负责西北区域的总经理汤尼·杰克森这样解释假日商店概念：“旅行社习惯于提供旅行方面的各种服务。你到任何旅行社都可得到铁路时刻表、火车票、汽车票。甚至外国货币和旅行支票。大多数旅行社还开辟特别的服务以牟利，如商务旅行和神秘怪异的旅行安排，甚至还允许让游客赊欠。我们的概念不同，我们不做那些，我们只做我们擅长的包价旅游。我们有最大的海外假日网络。我们主要的利润在这部分，故我们也专注于这些业务。我们一般根据人数的多少，抽取１０％或更多的佣金，另外，我们也出售我们自有的保险。要想比别的同样的旅行社做得更好，你必须有训练有素的员工。如果员工做得好的话，他能得到净利１．５％的奖励。我的柜台员工能在３０分钟内做出在五月的星期六上午从洛翁到帕德斯托廉价的周末旅行火车最佳路线表。如果由我们负责票务，我们仅仅只收５０便士。我们现在仅仅只做国内和国外的包价旅游，而且我们能比其他人做得更好更便宜。”朗·博里旅行有限公司朗·博里旅行有限公司在１９５０年由两家公司合并而成（其中，亨利·朗于１８８０年成立，博里尼克旅行社于１９００年初成立）。它在１９７２年被托马斯旅行社购买，成为汤姆森国际组织股份公司（ＩＴＯＬ）的成员。７０年代，朗·博里经历了合并和兼并的过程。８０年代初，公司决定扩大它的经营范围。１９８４年，朗·博里购买了两个规模和类型都几乎一样的公司：雷维克旅行社和爱乐蒙旅行社。他们各自带来了５３家和６６家分店，分别由朗·博里的６０家分店接收。他们使出境业务飞速增加，同时也带来一些新的有挑战意义的管理新思路，并且这些新观念和管理方法对那些老的朗·博里的成员是完全不同的。作为ＩＴＯＬ中的成员，朗·博里的股东有汤姆斯旅行公司，汤姆斯北海油业，即集团的最大利润创造者，另外还有几家出版公司。汤姆斯旅行公司是一家控股公司，包括朗·博里，波特兰度假村，汤姆斯度假村和布莱特航空公司等。约翰·麦肯瑞尔是朗·博里旅行社的总经理，他也是汤姆斯旅行公司的董事会成员。汤姆斯的行政长官一般是ＩＴＯＬ董事会成员。朗·博里对ＩＴＯＬ的吸引力主要不在利润方面，集团中其他成员的利润比它高得多，但是由于在一年里有６个月是旅游旺季，旅游者的预付款使它有巨大的现款。这些现款存入汤姆斯金融公司获得基本利息，而汤姆斯金融公司是由汤姆斯旅行公司投资建立的，它主要用于集团发展，可做任何有回报的投资。公司规定要有清晰的、全面的和详细的财务报告。每年秋天每个商店都要编制预算，并由总经理批准。每月要有相关报告并解释有关的变异。这些由朗·博里和汤姆斯旅行公司协商，制成月度预算。这当然得达到ＩＴＯＬ制定的一些标准，包括佣金１５％，对所管资产的４０％的回报和１００％的现款到帐。这些也是每月检查一次，并且说明相关差异。另外，还有５年长远规划。理查·曼里解释这些条件说：“ＲＯＣ（资本回报）是我们的税前利润，它包括商业利润和利息。我们在假日旅行中能得到１０％的佣金，有时因为我方能提供更多的游客数量，我们还能从旅游经销商那里得到一些佣金，因为我们是旅游经销商唯一的代理商。他们的营业额是我们给他们的报价和旅游成本的差颇，故我们的佣金完全出自我方的报价。我们的税前利润的另外部分来自利息，在每年１－９月间的旺季中，由于巨大的顾客旅游预付款使我们有非常富裕的现金，将它存入基金即获得利息。因为我们有正的现金流，所有的现款都带来了利润。另外，所管资产的回报也没有人们说的那样差。毕竟你有商店出租，而且你不需要添置其他资产。我们也向汤姆斯报告我们的市场竞争地位，并朝着１９８９年占有包价旅游市场的２０％的目标努力。”出售商务分部到１９８６年初，要想获得好收益已经非常困难。如商务分部，专门经营商务代理的部门，已比预期收入大为减少。它原来的利润和销售额非常可观，但在１９８５年，朗·博里的营业收入为２１２百万英镑，而商务分部的销售额为７０００万英镑。它和同业的第一名豪格·罗滨逊的２亿英镑的销售额相比，则低得多。因此在１９８６年２月８日，商务分部以非常理想的卖价卖给匹克福德旅行社，使得朗·博里能投资于它的新的战略领域。约翰·迈克瑞尔，朗·博里的总经理，于１９８６年３月在《新闻线》——朗·博里自己的职工报纸上，这样解释卖出商务分部的决定：“我们有两个原因。当我们考察商务分部及其市场的竞争地位时可以看出，它明显落后于托马斯·库克和豪格·罗滨逊，Ａｍｅｘ（美国快递）也在飞快赶上。我们承认，要想在竞争中生存，我们必须加大投资。而我们的战略宗旨是建造和加强我方的零售业务，我们不想让商务方面的投资影响我们的目标。像许多其他在非常激烈的竞争中成功的企业一样，我们必须集中我们的力量在我们擅长的公众假日旅游方面。像我们的姐妹公司，汤姆斯度假村和布莱特航空公司，就在瞄准成为他们的目标市场中最好的企业。而且匹克福德出了很好的价格，我们得到一大笔资金，又能使业务更加集中在优势方面。这样，我们将能偿还由ＩＴＯＬ提供给我们购买雷维克和爱乐蒙的贷款，还能快速增加我们的连锁店的数量。”朗·博里，１９８６年３月商务分部１９８６年预期销售额为８５００万英镑，由于它的出售，朗·博里估计他们当年的销售额将是１．６亿英镑。他们已有２１０个连锁商店，并打算在年内增加５０家。公司有６位主管：总经理，财务主管（理查·曼里），市场开发主管，人事主管和两个分别管理北区和南区的地区销售主管，他们都在伦敦的总部。规划和会计部门，由财务主管负责，主要驻扎在丽明顿游乐区。大约有１２０人驻此，３５人在伦敦。１５个分片经理向销售主管汇报，而每个分片经理负责１２－１５家商店。每个商店平均有４个半职工，理查·曼里这样解释说：“既然商务分部已舍弃，我们有经费和时间进行扩张。原来我有１／３时间用在商务方面，现在我可以把它全部放在我们的主业上。我们预测在１９８６年有５０万游客，１９８６年将比１９８５年增加４０％。我们准备新开一些商店，并期望它们能在两年内盈利。而从前常常需要摸索３年，但是现在我们在两年内就能做到。”这是在密集的广告攻势前提下做的增加业绩的预算。１９８５年，朗·博里在促销上花费了大约１．２亿英镑，是前一年度利润的３倍，它带来了巨大的订单。１９８６年，他们准备投入同样的数量。理查·曼里总结说：“我们处在一个容量大、投入低的行业。一旦我们的销售额超过管理费用，利润就很容易得到。现在我们的机构和人员都已准备好，能够应付更多的订单。”为充分利用在全国范围内推出的广告，朗·博里准备在新的区域设店，以覆盖全国，其中公司特别看好兰开夏州、约克郡和英格兰东部。朗·博里努力尝试朗·博里的业绩越来越好，因为它在努力地探索。根据现在的游客数量，朗·博里很容易从旅游经销商那里得到佣金，但它想试着分一部分给它的顾客。可是困难在于当前的价格是行业协商确定的，他们不能低于旅游指南上的价格。但是，像所有他们的竞争对手一样，他们得变着法降价，如提供免费保险或保险折扣或提供免费运输到机场，等等；朗·博里卖他们自己的保险单给假日旅游者。这样，保险费能降到现在的４０％。财务主管，理查·曼里这样说：“并不是我们做事和别人不同，而是我们做得更好。我们是多产的，因为我们的假日商店概念，我们的每一个咨询顾问的订单都比竞争对手的高。我们仅仅出售优质的假日，我方的价格是非常有竞争力的，我们有许多很好的商店精心设置在很好的位置上，我们努力满足顾客的需求，我们有训练有素的职员和强有力的奖励制度。我们仔细考虑每一个细节，并使用最新的技术。我们每年都要反思全公司的政策和战略。”质量朗·博里是英国旅行社协会（ＡＢＴＡ）的成员，故每单业务都有保险，以防旅游经销商服务不到位。朗·博里不只是单独地依靠这种保险，还要考察旅游经销商和度假村是否达到标准。如果他们不能达标，他们不会和他们合作。他们将大量的业务给汤姆斯假日村，不仅仅因为它是姐妹公司，而且还因为汤姆斯是市场的领导者。理查·曼里解释说：“如果我们不支持汤姆斯，我们将使自己走入困境。然而，我们的职员对汤姆斯没有更多的兴趣，他们只是占有夏季市场３０％的领导者。我们也调查度假回来的游客，了解他们的评价。我们的目标是使我们的假日成为超值的享受。”价格许多旅行社在激烈的竞争中似乎难于发展其个性，部分由于假日内容和质量相对一样，部分由于利润不多。朗·博里知道有些竞争对手认为游客对旅行社的挑选随意性很大，可他们认为只有很少量的顾客忠于品牌，而一般顾客对价格很敏感。理查·曼里说：“折扣能带来生意，尽管我们事实上是给保险折扣。我们也务必使我们的成绩降到最低，我们应能做到，第一，通过谈判拿最好的佣金；第二，严格控制管理费用，尤其是中心的费用。而且我们并没有得到汤姆斯或布莱特的特别关照，因为他们待我们和其他代理商一样。”位置１９８５年，朗·博里新开了大约２０家商店。总经理汤尼·杰克森解释说：“我们需要好的位置带来好的收益。我们原来想要黄金地带的最好的位置，以便接近主要的顾客。如果有其他的旅行社在附近，不必担心，我们能抢到他们的一些业务。但现在，租约的价格是我们寻找店面的首要问题。在购物中心地带的租金太高，我们希望每年的租金在３．５万－４万英镑之间。它不能超过我们的营业额。当然，你很可能用少得多的租金得到极好的位置。每当我们找到一个好地方，总是会有许多竞争者跟来，但是我们不怕，我们已准备好了。”汤尼的任务是在已有１２家的基础上在９个月内新开１０家商店。他说：“在曼彻斯特的北部商店太少。我们要占领该区域。通过全面的广告攻势，我们将获得良好的回报。当然，我们预期次年将有２００万英镑的收益，否则，我们不会那样做。由于和汤姆斯是姐妹单位，我们能通过他们的数据了解区域内的竞争情况，这样我们能知道别人在干什么，并对市场行情了如指掌。”规划朗·博里对他们的商店进行了重新装修。汤尼说：“我们的商店应是明亮的，旅游计划公开的，有吸引力的，令人愉快的，它应该漂亮如新，人人在半道上会愿意进去看看。我们至少有３５０本宣传小册子作展示，而且我们不设柜台，只设办公桌，因为柜台像个屏障，而办公桌有很大的空间，易于起身，走动，和顾客交谈。因为每家商店的外形不同，故我们不能统一布置。但我们在试着统一朗·博里的颜色，如地毯，壁纸，灯的颜色，等等；另外，商店的橱窗布置是非常重要的。我想要在宽大的、明亮的、吸引人的橱窗内展示我们的业务。”如何与消费者打交道汤尼亮了他的观点：“我倒认为不要在广告上花费太多。只要有足够的人来我们商店，就已经给我们带来商机。从他们进入商店的瞬间起，如何恰当地接待是问题的关键。当然，我不认为问题仅仅是这些。在我的区域里，我花在促销上的功夫比别人少。但这样并没有减少商店的人流。任何人都能随便进来，拿本小册子再出去——那是可怕的。但他们进来是因为他们在考虑怎么度假。我们能做的就是提供帮助。让他们做决定的不是价格，尽管它能吸引他们进来，也不是产品，因为别人也有，而是我们的服务。因为我们的假期商店概念，我们能几乎免费地提供火车票和汽车票的代购以及有关咨询。我们有资深的员‘做包价旅