73公司员工绩效考核方案

员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬、以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计。另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内,尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、副总裁、相关厂长、经理、人力资源部经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核总裁、厂长、人力资源部经理、各部门经理、部门职员直接主管评、公司人事间接主管核定技术人员技术主管评、公司人事间接主管核定。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人、同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占70％50％40％能力考核约占15％30％30％态度考核约占15％20％30％员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和总裁、总经理外，其他人员一概不得查阅。九、考核评价1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分91分以上：91一99二100分、86―90二90分、71－86二80分、65－70二70分、70分以下二60、2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门员工总数5％优秀人数：不超过本部门员工总数15％中等人数：占本部门员工总数65％有待提高人数：约占本部门员工总数10％急需提高人数：约占本部门员工总数5％注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据十、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3、间接主管复核：间接主管、对考核结果评估，并最后认定。补充建议：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门人员进行调查协调。3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、附则1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3、本制度生效时间为2015年07月01日。厂长可对总裁、明确下一年度工作目标及标准：下年度目标绩效标准公司总裁考核评分标准及调整表姓名：部门：职务：表格编号：f002－b项目考核指标目标达成难度行业环境形势努力性各项指标小计偏难适中偏易恶劣适中有利敬业一般偏低自调分复评调整1复评调整2关键业绩指标调整（18分）1经营利润额2销售收入同期增长3销售回款、周转天数4净资本收益率5人员培养与稳定性6内部综和建设管理7资金周转、运作效率8产品质量好坏、客诉9（销售）费用利润10人工成本控制综和调整分数小计考核要素考核指标（中间）标准描述适中有利敬业一般偏低态度考核（15分）1品德言行（4）品行诚实言行规律平易近人（3分）2团队协作（4）服从公司大局能主动支援其它部门（3分）3工作责任心（7）较敬业能按进度完成工作任务（6分）考核要素考核指标（中间）标准描述能力考核（15分）1领导能力（4）经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3）2创新学习（4）工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3）3授权指导（3）能适当分权，指导下属，培训下属（2）4工作效率（2）工作按计划，不误期，表现符合要求（1）5协调沟通（2）尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5）注：1、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从经理“个人努力性”而言，经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可以加1分。因此，在“经营利润”指标上，经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分2、另外，经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。3、态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。4、经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分5、经理“绩效考核”程序=经理自评后，上报总部人力资源部，财务主管复评，最后由公司总裁审定、各项可选指标如下：（1）市场经营类指标①年度营业纯利润额（减少亏损额）：②销售费用类（同期增、减率）：③销售收入同期增长率：④销售回款率：（2）财务类指标①总资本收益率②销售费用利润比率③资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标）④人工费用、管理费用同期增长率⑤销售费用同期增长情况注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化（4）生产管理类指标①生产计划的按质按量完成②职业安全与职业卫生的建设③产品的品质管理（ISO9000质量体系的建设与维护）④客诉事件少（内部）客户满意度⑤生产基地的建设⑥工程项目的建设与运作⑦产品原物料的采购、储运计划与运作⑧产销协调性（库存天数）（5）综和管理指标①部门内人员管理、团队精神建设②部门内人员培训与管理③部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式）④部门内的制度建设⑤部门内的费用预算与控制⑥对外，与本行业主管部门关系是否融洽⑦对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。1、以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。2、在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。3、关于“态度考核”与“能力考核”考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总裁评分标准。直接主管综和评语员工签字：考核人：最后考核认定人：附表：研发技术人员考核参考表(y004-b)指标指标定义等级分因素等级定义1、工作执行能力本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量第1等第2等第3等第4等第5等本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为2分）①能按进程完成承担工作课题、工程项目②工作完成无需督促、工作完成效率高③课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④完成的课题与项目能为公司带来可观的利润2、判断准确度本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案②为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择③为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料3、工作计划与统筹本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案②是否按任务、项目的需要进行调查研究③并科学地整理分析资料、并准确地运用④在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理4、指导与培训员工（同事）本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①能科学合理地将工作任务分配到下属员工②能对下属工作进行及时地督导以确保任务③能对下属工作提供及时地帮助与指导④能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队5、项目的执行能力本指标是考察员工在进行项目时的表现第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①在考察年度内，多次完