MBA人力资源管理的基础知识

●MBA人力资源管理的基础知识一、职务分析的含义简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。二、职务分析的6W1H指什么？外国的人事心理学家从人力资源管理的角度提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：1.WHO：谁来完成这项任务；2.WHAT：这项职务具体做什么事情；3.WHEN：职务时间的安排；4.WHERE：职务地点在哪里；5.WHY：他为什么职务（职务的意义是什么）；6.ForWHO：他在为谁职务；7.HOW：他是如何职务的。三、职务分析的一些专用术语：1.工作要素：是指职务中不能再继续分解的最小动作单位。如打开电脑、打电报；2.任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。如汇报工作。3.职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里一个员工需要完成的一系列任务的集合就是一个职位。4.职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。一个职务可以是一个职位，也可以多个职位。5.职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的综合。譬如人事经理的职责可能是编制企业的人力资源规划、组织招聘等。6.职务族：是一组相关职务的统称，也叫职务类型，如文秘。四、职务分析的具体内容职务分析能产生两个文件，即职位描述和职位说明书。职务描述：基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等。工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。职位说明书：基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。五、职务分析有哪些作用？1.招聘：为招聘者提供了真实的、可靠需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求等。2.选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选拔的信度和效度，降低了人力资源选择成本。3.绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。4.薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公正，减少了员工间的不公平感。5.管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障。6.员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。六、职务分析有哪些方法1.观察法：是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。它主要适用于对体力工作者和事务性工作者，并又分直接观察法、阶段观察法、工作表演法。2.问卷调查法：职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者或工作不确定因素很大的员工，如软件工程师、行政经理。3.面谈法：它是通过职务分析人员和员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。4.参与法：职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不强的职务。5.典型事件法：如果员工太多或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。6.工作日志法：是由员工本人自行进行的一种职务分析方法，让员工按照要求及时填写职务内容，从而收集工作信息。7.材料分析法：如果职务分析人员手头由大量的职务分析材料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。8.专家讨论法：专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。上述这些职务分析方法既可单独使用也可综合使用，由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的特点进行选择。七、进行职务分析的常规步骤有哪些？（问卷及面谈两法）问卷调查步骤：1.职务分析一般分计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。2.在计划阶段应该明确职务分析的目的意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务分析实施时间表；编写职务分析计划并进行有关职务分析的宣传。3.在设计阶段主要设计职务分析调查表、列举职务分析面谈时的关键问题题库，以便有选择使用。4.信息收集阶段事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项，鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；职务分析人员随时解答样本员工填写时的问题，检查有无漏填、误填现象，有疑问问该员工并表示感谢。面谈步骤：同上1~3，为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以轻松地方式开始，鼓励员工真实客观回答问题，职务分析人员按顺序由浅入深提问，防止员工跑题，进行记录，汇总。5.信息分析阶段是将各种收集信息方法收集的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程，假如能参考竞争对手的资料最好。6.结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和工作说明书，职务分析人员编写职务描述和工作说明书初稿；与相关如样本员工等讨论其具体内容，确定试行稿，试行改进后为正式文件。八、岗位责任制存在的问题及对策岗位责任制的实施对企业而言应该是管理上的一个提高，但就现实情况看在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效评估。问题在于：1、没有职务分析；2、职务分析没有更新；3、缺乏认真的态度；4、缺乏一定的技术和经验；5、缺乏对职务资格要求的使用。其对策：1、认真进行职务分析；2、及时修改职务分析；3、将职、权、责、利统一；4、进行人力资源盘点。九、在哪些情况下要考虑职务设计？1.职务设置不合理。职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成任务；有些职务工作量很小，上班有很多空的时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。2.企业计划进行管理改革。由于企业的发展，企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。3.员工职务效率下降。如果由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的效率下降就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。十、常见的职务设计形式1.工作轮换。指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。其优点是给予员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。局限性在于只能限于少部分的工作轮换，不是所有岗位都可以轮换的，另外轮换会降低一定的工作效率。2.工作丰富化。指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。3.工作扩大化。指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟悉时，提高他的工作量会让员工感到更加充实。4.以员工为中心的工作再设计。它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有那些益处，是如何实现的。●职业经理人的十二项修炼20世纪初，科学管理之父泰勒运用时间与动作研究，发明了科学管理并带动生产革命，1954年管理大师彼得．杜拉克出版《管理的实践》，正式叙述职业经理人的角色与管理方法，在20世纪末的中国，对于职业经理人的角色与职能，仍有许多认识不足之处，本文期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内涵。２１世纪的竞争是人才的竞争改革开放至今２０年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的竞争慢慢走向规范化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短期的成功到考虑永续的经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演变成全面性、甚是全球性的竞争，这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化，例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS…等真是琳琅满目，随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能胜任的，因此人才队伍的建设将会成为角逐下一个世纪企业王国的关键要素，国际级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。然而那样的人才算得上是人才？又有那些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？答案是经理人，特别是职业经理人。谁是真正的职业经理人？职业经理人是谁？首先要分辨的是职业经理人不是以下这些人，过去许多企业对人才的观点有几个误区，其一：识途老马--在单位待的时间够久，经验丰富，见多识广，这些人对于变动不大的环境挺管用，但面对变化万千，甚至需要国际化、现代化运作时，往往成为改革的阻力。其二：领导班子--在组织的高层，位高权重，一呼百应，这些人过去有较佳的关系、较好的成绩或较少的错误，才能拥有今天的地位，但并不代表他们擅长运作现代化的企业组织，或具有在市场经济竞争下的获胜能力。其三：知名人士名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人眼花缭乱，这些人要讲故事、论道理可能相当精彩受欢迎，但是否具有真正把事做好的实力，能否与企业中其它人员有效合作，则需要深入研究。其四：个人英雄--不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，一定能搞定，这些人是组织不可缺少的英雄，如果他们放假，退休或被挖角，组织立刻停摆。以上的四种人不是不好，而是面对现代的竞争，已经不够好，必须上升到另一个层次，才能适应当前的需求，而这样的人才，我们把他们统称为职业经理人。职业经理人现今受到许多的重视，但也有不少的误解，其中最常见的便是拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便会跳槽，只为个人生涯考虑，不为组织着想，架子很大，不好管理，合作意识差，要价很高，但不一定有贡献，空有学历，没有实力等，这些都是现在的实况，也是代表我们对职业经理人的角色定位，以及作为职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了解所造成的，只要我们能认清这些事情，对于企业便能以此评鉴并求得好人才，对于个人也能知道自己有何不足之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。职业经理人应有的素养职业经理人的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才，在早期的社会中，人们以农林渔牧为主要工作、自给自足，慢慢出现以手工艺为主的技术人员，工业革命后，有了现代的企业组织，但直到本世纪初，企业的组织都比较小，由企业的拥有者直接领导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业，自从泰勒发明科学管理，加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后，企业的规模快速增大，膨胀到数万人甚至数十万人以上，这时便需要依赖为数不少的管理人员进行计划监督的工作，另一方面企业的所有者，由于股票上市或产业过大，逐渐将经营权分离出来，聘任专业人士进行公司的日常运作，这两大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质上而言，职业经理人是以其专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。职业经理人要做到以上的境界，需要以下的职业化能力，称为KAS，K指的是拥有充足