第七章-组织结构设计

管理学基础冯央裕制作第七章组织结构设计本讲主要内容理解组织的含义组织的类型组织结构设计的程序与内容几种主要的组织结构形式管理层次与管理幅度的含义以其影响因素合理的管理层次与管理幅度的确定集权与分权、部门的划分如果将组织比喻为一个人，那么组织结构就相当于这个人的骨骼架构。——主讲教师的话本讲点睛走进管理“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。大企业病组织的含义1、直观（一般）的含义：2、管理学的含义：静态动态是为了达到某些特定目标，在分工协作的基础上构成的人的集合(结构论)这个概念具有的含义：1、组织是一个人为的系统2、组织必须有特定的目标3、组织必须有分工与协作4、组织必须有不同层次的权利与责任制度组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的网络式结构。静态方面：是指组织结构，即组织是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。组织工作的特点：1）组织工作是一个过程分工划分部门授权协调的规定2）组织工作是一个动态的过程3）组织工作中应注意非正式组织的作用非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。ＤＴ公司组织结构的变迁一．经营范围与规模ＤＴ公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立于１９９２年８月．建立之初主要经营房地产，规模较小．在以后的约５年时间里，该公司总经理带领公司全体员工艰苦创业取得了非常显著的成绩．员工也由几人发展到数百人．走进管理总经理第一分公司副总经理总经办后勤宣传行政人事第二分公司第三分公司香港分公司澳门分公司工程装修部副总经理财务部百货公司助理总经理部门经理电脑经营部现行组织结构由于公司规模和经营范围的不断扩张，原来的组织结构越来越难以适应企业的管理要求．为了适应公司发展的需要，１９９６年底公司决定聘请Ｎ大学的管理专家对公司的组织结构进行重新设计．专家们在充分调查研究基础上，结合公司未来发展战略的要求，向公司提出了一个全新的组织设计图，并进行了配套设计．公司在充分讨论的基础上决定采纳专家们的建议．总经理综合企划部总经理办公室总稽核常务副总经理第二分公司第三分公司香港分公司澳门分公司工程装修部房地产总部人力资源部海外部决策委员会投资财务部第一分公司物业管理公司连锁店百货公司地区分公司总部组织结构设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书综合企划部主管公司的市场营销管理和计划管理等工作7－２、正式组织与非正式组织正式组织非正式组织一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。特点：其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体特点：有着共同的利益、观点、习惯或准则非正式组织:上午喝咖啡常客非正式组织:保龄球友非正式组织：联谊会管理学家定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结合就越为增多非正式组织与正式组织的比较:正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。非正式组织的影响作用非正式组织的积极作用它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。对待非正式组织的策略如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的作用。一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。如何防止小道消息传播？圆桌案例：Y公司是国内大型民营企业，这几年发展可谓如日中天，每年业绩以100%的增速成长，主导产品的市场占有率也在50%以上。在公司经营情况总体向好的情形下，公司总裁却时常觉得有点烦。原因在于公司内小道消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐道于有关企业内似是而非的东西。比如：公司在外面欠了许多钱，某某市场部的经理拿了公司货款跑了等，因此极大的影响了企业内的员工士气与团队精神，更可怕的是员工对企业的信心与向心力亦由于小道消息而减弱。走进管理组织结构设计的原则1．有效性原则2．专业分工与协作相结合原则。3．责权利相结合原则4．统一指挥与分权管理相结合原则）5．协调原则6．集权与分权相结合的原则7.弹性结构原则王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的……请同学们思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待”。请说出赞成或反对的理走进管理1.一长负责制管理原则，实践中可以依据，实现很困难2.不赞成，正向引导时也需要报喜3.横向沟通很重要【案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做大企业、大营销、大财务。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册.公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心.A中心内设有采购部和目录部.采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录..公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求.走进管理凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区.B中心的职责是专门负责商品目录的制作.刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美.最近,刘利在听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议.市场部成立后不久,刘利听取了各种不同意见.比如,采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作.关于此,市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见.刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?1.采购与销售混淆,没有进行有效的职能划分.目前凯迪公司的采购部是负责接受用户的订单并进行采购,这从管理上就使销售与采购混在一起了,使销售工作无法成为工作的主体.2.专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,需要进行市场调查,但其不可以指导其他部门的业务.3.成立销售部,重新划分采购与销售的职责.业务流程应该是这样的:市场部进行市场调查==市场信息和市场开发==目录部进行产品设计==客户签订合同后==销售部接手订单==采购部采购举例——房地产公司的组织结构设计——价值链（主导业务流程）少了一元钱三个人去投宿,服务生说要30元.每个人就各出了10元,凑成30元.后来老板说今天特价,只要25元,于是叫服务生把退的5元拿去还给他们.服务生想自己暗藏2元起来,于是就把剩下的3元还给他们.那三个人每个人拿回1元10-1=9表示只出了9元投宿9*3+服务生的2元=29元那少了的1元呢在哪儿呢?管理游戏这种算法是不对的.理由:(1)三个人到一家旅馆住宿，结果每人10元，共10×3=30元。(2)每人退回1元钱,即每人花了9元钱,三人一共花了27元钱.这27元里老板留下25元,服务员私自留下2元.(3)再加上退回的3元钱,结果正好是30元.结论:这道题迷惑人主要是它把那2元钱从27元钱当中分离了出来,原题的算法错误的认为服务员私自留下的2元不包含在27元当中,所以也就有了少1元钱的错误结果；而实际上私自留下的2元钱就包含在这27元当中,再加上退回的3元钱,结果正好是30元.组织结构设计考虑的因素企业生命周期企业目标人员技术规模企业文化环境组织设计协调一致战略管理风格7－4、几种常见的组织结构形式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）控股型（五）事业部制（六）矩阵制（七）网络制该组织的职权关系状况10月的某一天,产科护士长黛安娜给医院院长打来电话,要求立即作出一项新的人事安排.从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事情,因此要她立即到办公室来.5分钟后,黛安娜递给院长一封辞职信.“院长,我再也干不下去了.”她开始申诉:”我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了.我怎么能干得了这工作呢?我有两三个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理.要知道,我只是一个凡人.我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的.让我给举个例子吧.请相信我,这是一件平常的事,像这样的事,每天都在发生.”走进管理“昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌子上留了张纸条,是主任护士给我的.她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用.我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来.30分钟以后,直接主管(基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上.我告诉她外科主任从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下.我告诉她,我也反对过,但外科主任坚持说只能这么办.你猜,直接主管说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部.她还说,一个小时后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,院长,这种事情每天都要发生好几次.一家医院就只能这样运作吗?”（1）、这个案例中，发现了什么问题？（2）、如果你就是这家医院的院