SAP上线经验谈

第1页目录1.背景......................................................................31.1公司基本情况.....................................................31.2系统实施的目标...................................................41.3系统和顾问公司的选择.............................................51.4．SAPR/3系统介绍....................................................61.4.1R/3基本特点...................................................61.4.2R/3模块介绍...................................................71.4.3R/3的风险.....................................................92．R/3系统在某某集团实施的过程.............................................102．1项目组织结构.......................................................102．2项目实施方法论.....................................................14ASAP（AcceleratedSAP-SAP快速实施方法）..........................14PSAP(PromisedSAP-SAP的实施保障).................................15CE（ContinuousEngineering-持续工程）.............................162．3项目实施计划及实际过程(大事记).....................................172.3.1项目日程计划.................................................172.3.2实际实施过程（大事记）.......................................183．项目实施过程中各种问题的分析.............................................223.1公司原有管理状况分析................................................223.1.1组织结构.....................................................223.1.2部门职责.....................................................263.1.3质量管理.....................................................273.1.4人力资源管理.................................................283.2顾问与用户的分歧....................................................29一、项目的实施范围..............................................29二、功能的范围..................................................30三、各模块功能的要求...............................................33四、实施的方法.....................................................384.实施失败原因的分析..................................................414．1公司最高层积极的参与和强有力的支持.................................414．2强大的SAP项目组...................................................424．3适应自己的咨询顾问.................................................434．4有效的项目管理.....................................................43需求的表达不完整....................................................43不切实际的期望......................................................44范围转移............................................................44作业流程重组和公司策略等问题是否能及时地解决........................45项目的人员变动......................................................45项目纪律............................................................45并行操作带来的冲击..................................................46项目对员工士气的冲击................................................46项目人员以及最终用户间的沟通........................................46第2页数据转换............................................................46现有系统和新系统间的协调............................................47原系统的归档程序....................................................47从ERP厂商QA得到及时的回馈........................................47阶段合并............................................................47功能差距............................................................47新政策的解释和推行..................................................47用户需接受新的技术..................................................48业务人员是否能准时参加项目实施......................................48与现有系统的接口....................................................48PC上的病毒.........................................................485．对在中国实施ERP系统的特别建议...........................................495．1不要期望过高.......................................................495．2ERP的实施必须以BPR的实施为前提...................................495．3选好咨询公司.......................................................515．4信任咨询顾问.......................................................525．5使用项目监理公司...................................................525．6项目成员的稳定性和投入程度.........................................545．7选择合格的项目经理.................................................555．8加强ERP应用后的管理持续改善工作...................................556.后记：对中国ERP市场的一点看法...........................................57第3页1.背景1.1公司基本情况某某集团创建于1986年，从事IT行业外围设备及部件的制造与分销。目前主要产品为针式打印机，是日本EPSON和CITIZEN品牌打印机制造商在中国的合作伙伴之一。公司在建立之初，只是进口打印机的贸易商。约三年前，通过EPSON的授权协议，在国内设厂组装生产EPSON牌打印机，进入制造领域。自建立以来十余年，发展到年销售额近三亿元人民币，年生产能力达50万台以上的规模。除了位于新会的生产基地外，还设立了新会、上海、北京、成都、香港、新加坡等地的销售分公司。据此，某某集团在竞争激烈的IT市场上已占据了一片江山。该公司是珠江三角洲地区典型的私营制造性企业，当地资金通过在香港注册的公司返回内地投资，取得享受中外合资企业的税收减免优惠政策的权利。某某的业务范围：1）主要生产制造各种规格的打印机和零配件；2）销售以上产品并提供售后服务管理；3）向外提供来料加工服务；4）计划代理其他公司的产品并提供完善的售后服务。集团向多元化产业结构的方向发展，进军房地产业和宾馆旅游业。某某集团修建物业----某某科技园，对外招商。同时，某某集团拥有江门市第一家四星级酒店----丽宫酒店。此次ERP的实施，就包括使用SAP财务模块（FI）向丽宫酒店提供财务管理功能。第4页1.2系统实施的目标顾问公司对某某集团的项目建议书中，将某某项目的主要项目目标定义如下:使用一套集成的系统来实现企业各部门、企业各分部作业和信息的管理。提供一套集成的信息管理系统，帮助顺畅集团内部作业和集团合并的需求。建立一个全面而灵活的IT基础架构，使其可以满足未来可能增加的业务组的业务需求。并且这个架构要非常容易维护。检查并顺畅业务流程，将其与SAP建议的“最好方式”相结合。这将为某某提供使其组织达到最优化的能力。实际上，某某集团决策者在决定实施ERP时，具有比顾问公司提出的以上目标更高的战略目标：通过实施世界领先的ERP系统,规范公司业务流程，提高公司管理水平，为公司进一步扩大经营规模创造条件。由于某某集团在创建之初是贸易公司，进入制造性行业为时不长，对于管理制造性企业尚没有长足的经验。管理层拟定此项战略目标，旨在帮助公司度过缺乏制造性企业管理经验的困难时期，形成比较顺畅的作业流程和规范的管理体系，使得公司能够在制造业站稳脚跟。用户公司的战略目标与顾问公司的实施目标不完全相同。应该说，用户公司的目标更大，其实现更复杂。在项目实施过程中，用户和实施顾问组对于顾问的工作职责产生歧义，目标的不同是其根源，此点将在后文“失败的原因分析”一章中详细