《世界审计史》有感

读文硕《世界审计史》有感毕马威成立于1870年，威廉·巴克莱·匹特创立于伦敦。1877年，汤姆森·麦克林托克会计师事务所在格拉斯哥开办了一家分所。在1911年，威廉·巴克莱·匹特公司和马威克·密卓尔公司合并成为后来为人熟知的毕马威（PeatMarwick）。与此同时，在1917年，皮特·克里恩菲德在阿姆斯特丹创立了以他名字命名的会计师事务所，而且后来收购了克拉恩霍夫的公司。1979年，汤姆森·麦克林托克公司改组为KMG，由一家只在本国开展业务的公司，变革为一家开展国际业务的跨国企业。随后在1987年，KMG与毕马威在美国合并成为了现在的KPMG，而在英国，合并后的公司叫做毕马威-麦克林托克公司。1990年，这两个分公司统一名称为“KPMG-毕马威-麦克林托克”；但在1991年，他们又更名为“KPMG-毕马威”；最终在1995年，该公司正式定名为“KPMG”。毕马威公司20世纪90年代的战略转变是这个企业在1992年至2001年期间所经历的一场根本性的战略转变。这个战略转变的发起人、领导者就是当时刚刚担任毕马威公司（以下简称KPMG）英国东南区分公司总经理，而在2001年已经成为KPMG全球董事长的科林·沙曼。经过接近10年的非常成功的战略转变，KPMG已经成为世界上最大的专业服务提供商之一。在截止2000年9月的财政年度中，KPMG的服务收入达到135亿美元。KPMG整个公司成功实现战略转变与科林·沙曼杰出的战略才能有着不可分割的关系，他充分地认识到自己准备从事的工作具有多么大的难度：（1）这个公司不仅不存在着重大危机，而且在此前一个时期表现的相当成功；（2）这个公司拥有一大批的管理专家——合伙人，其中每一个人都可以影响公司的重大决策，甚至对公司的战略转变提出自己的独特见解。KPMV20世纪90年代的战略转变主要表现在了如下几个方面：第一，实现了公司宗旨和战略意图的转变。1997年KPMG建立新的宗旨和战略意图：成为世界领先的会计与咨询服务公司。通过向客户提供最高质量的服务来实现这一目标。这些高质量的服务应当能够为客户带来很大的附加利益，能够达到或超过客户对服务质量的预期。第二，实现了公司管理理念的更新。KPMG开始推动战略转变之前，至少是它的英国公司的管理理念是以专业为导向的，各个合伙人关注的是各个学科的专业性能否得到体现和贯彻，因此其运作模式更像一个研究所，而不是一个公司。而在此之后公司则通过树立客户为导向而开始推动整个公司的战略转变的。科林·沙曼认为“关键是要将客户意识融入我们的公司”；然后为了贯彻客户导向而推动整个公司结构、评价机制和行为三个要素的循环转变，从而使整个公司的员工开始关注为客户创造价值；最后，整个企业就从一个“专业化、高度保守和有时候也有些自满”的机构转变成为一个能够按照公司化运作的企业。第三，实现了整个公司战略的调整。KPMG在把客户意识引人企业的同时，制定并且实施了以客户为中心的新战略，其具体内容包括：（1）以行业而不是学科专业为基础向重点客户提供更专业化的服务，加强了满足客户需要的专业能力和综合能力，提高了服务的深度；（2）在突出会计财务优势的基础上向管理的其他领域扩大业务范围，提高了产品线的宽度，从原来的会计事务所转变成为了一个能够提供综合管理咨询服务的企业；（3）实施全球化战略，力争成为世界领先的咨询顾问公司（成为领先者计划），从而扩大了市场的广度。没有这样的战略调整，KPMG公司的业务不可能在很短的时间里达到135亿美元的规模。第四，实现了整个公司的组织重组。。由于客户需求在深度、宽度和广度上的增加，满足客户的需要客观上要求KPMG英国公司和整个公司的组织结构进行相应的调整，从而使自己能够更好地为客户提供服务。科林·沙曼采用超矩阵结构，在原来按地区设立业务单位的基础上，分别建立了以若干行业为基础的业务单位和若干以专业技能为基础的业务单位，并且确立了行业性业务单位的核心地位。正是这个组织重组不仅促成了战略的调整，而且支撑了战略调整的实现。第五，实现了管理机制，尤其是控制机制的转换。在推动战略转变的过程中，KPMG意识到仅仅引进客户导向是不够的，必须从管理机制，特别是评价与控制机制人手去改变员工的行为，这样才可能保证客户导向的实现。首先，推动公司治理结构的改变，把经营权与决策权分开，并且通过正规的机制而不是合伙人之间的非正式协商去保证决策的正确性；明确了区域、学科与行业三种不同业务单位和各个层次管理者的职责和权力；根据企业新的战略和管理理念的要求调整了员工的考核方法和奖励方法，促进的各个团队的整合和团队内部的合作，促进员工对满足客户需要的关注。第六，实现了公司文化的更新。合伙人制度不仅是整个行业的传统，而且是KPMG公司文化传统的基石。KPMG管理层非常清楚地知道公司长期采用的合伙人制度具有两重性，一方面合伙人制度是公司竞争优势——专业人才与客户关系的重要来源，而在另一个方面合伙人制度又是这个公司迎接未来挑战的核心障碍。因此，一方面公司继承了原来的文化传统，非常重视发挥合伙人的作用，从而尽量不触及这些既得利益者的利益，但是在另一方面方面也把各种合伙人制度作为改变公司文化的切入点：（1）修改了对合伙人的能力要求，成立了专门的发展中心；（2）改变了合伙人的选拔方法，成立了合伙人评价中心。在此基础上，管理层才推出了整个公司新的“价值章程”，从而从根本上实现了整个企业的文化创新。在推动整个公司战略转变的过程中，公司面临的第四个困难是来自于战略转变本身的性质。正如科林·沙曼所说：“在这场巨人之争中有一个很吸引人的方面，即超过并不一定取决于理念或者战略是否具有创新性，而在于是否有能力有效地将这些理念付诸实施”。其实，行业内部其他五大竞争对手也许可以制定出同样的战略，而他们没有这样做的原因就在于他们没有一个领导者能够在这样一个知识密集性的企业中实现这种深层次和根本性的战略转变。因为与其说科林.沙曼推动的是一种战略转变，不如说是一种价值转变。他之所以能够成功的实施这样的转变应该归功于他在实施中对各种相关利益团体利益关系的把握，应该归功于他对各种战略措施之间的关系和利弊的认识，最后应该归功于他所采用的许多高超的艺术手腕，包括欲擒故纵、由表及里、由点到面、循序渐进等。而他在战略实施过程中所表现出来的种种能力和艺术的确主要不是教育的功劳，而是来自于其特殊的经历、经验和个性特点。