国企经营者激励与约束机制的构建

国企经营者激励与约束机制的构建引言：面对世界经济一体化环境下外资企业的大举入关，建立和完善经营者激励机制，是国有企业建立规范的现代企业制度、完善法人治理结构的一个重要方面。同时，随着国有企业改革的不断深化，经营者的激励受到各方面的重视，多种激励方式的探索正在进行，但经营者激励问题远没有解决。本文深入分析了国企经营者激励与约束失败的原因，并提出了解决问题的对策。国有企业中的两权分离，使国有企业所有者和经营者成为了两个相对独立的行为主体。所有者追求的是最大的投资回报，他的一切利益都来自企业的发展，而经营者的行为目标是多元的。除了个人的经济利益目标外，还有名誉社会地位、权势。经营者对其经济利益及其它个人目标的追求有可能损害所有者的资本收益。因此，在企业构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营者行为的激励与约束机制是至关重要的。一、经营者激励与约束失效的原因分析激励和约束是一对既对立又统一的有机体：激励意味着给予经营者以物质和精神上的满足，以刺激其为所有者的利益工作，而约束则是运用法律、道德等手段抑制经营者对个人欲望的追求。激励和约束过多，都会提高所有者的代理成本，二者成此消彼长的势态；同时，激励离不开约束，没有约束的激励就好像没有监督的权利，必然引发经营者对其个人利益的极度追求而损害所有者的利益，而约束亦离不开激励，离开了激励的约束就会缺乏动力，其直接结果就是效率的丧失。而现实中，激励和约束机制普遍失灵，这把双刃剑并没有发挥其应有的作用。究其原因，主要有以下几点：1、激励不足：激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，也是建立现代国有企业制度所要解决的首要问题。在工资、薪金等货币性物质激励方面，国有企业的管理层与普通职工之间、及与国有企业所在当地的平均水平之间距离没有实际拉开，没有增加其真正的可支配收入。许多国有企业厂长、经理的货币收入与普通职工的差距普遍在二到三倍左右，年薪在几万到十几万之间，按照这种现状，激励作用确实微乎其微。虽然少数实行年薪制的国有企业，特别是上市公司，其管理层的收入较高，但这并不能代表普遍水平。而在国外，管理人员的薪金大幅飚升，产生强烈的激励效应。除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺的，它既是对业绩的评价，也是对管理者本人的肯定。在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们给予荣誉与尊严以高度的重视。按照马斯洛的需求层次理论，人的需求包括五个层次，而人在这五种需求上，并不是严格递增的，往往会超越层次的局限，即在较低需求没有得到充分满足的情况下，产生对较高层次的需求。中国文化中尤其体现了这一点。因此，精神激励往往会带来意想不到的效果。但现实中，各种荣誉授予面较窄，使激励效果受到影响，这就产生了精神激励不足。2、激励过度：这与激励不足并不矛盾，主要表现在：一部分管理者，尤其是最高管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用。按照经济学的效用递减规律，收入达到一定水平，再通过提高收入来激励就非常困难，此时管理者就会更多考虑维持现状、规避自身风险等问题。精神激励过多，荣誉的光环太甚，容易被冲昏头脑，造成决策失误或丧失前进的动力。由此可见，激励过度同样会削弱激励机制的最终效果。3、约束不力：管理者违背所有者的利益目标，其最主要的条件就是双方的信息不对称，即管理者了解的信息比所有者准确完整。避免“道德风险”和“逆向选择”的出路就是所有者获取更多更准确的信息，对管理者进行约束。在他们背离所有者利益目标时，减少各种形式的报酬，运用舆论和道德力量抨击其不良行为，甚至解雇他们。但是，由于国有企业“内部人控制”现象非常严重，作为国有企业直接所有者的国有资产管理公司或者主管部门，其本身的产权与责任关系就比较模糊，再通过其间接对国有企业进行约束和管理，客观上必然造成“所有者缺位”问题，甚至会造成内外勾结的严重恶果。另外，法律法规不健全，建设的步伐在一定程度上的脱离实际或者滞后，使得经营者在法制漏洞上有着比较广阔的博奕空间，这也造成对经营者行为的约束不力。会计信息失真、内幕信息层出不穷，误导了广大投资者和政府监管部门，给投资者造成了巨大损失，约束不力由此可见一斑。4、约束过度：行政干预过多，政企职能不分，是约束过度的主要表现。虽然《公司法》、《国有企业法》等法律法规明确了国有企业自主经营的权力，同时在现代国有企业制度的建立过程中始终作为重点来抓，但是由于隶属关系的客观存在，行政干预并能够也不可能彻底的消除，甚至会局部的蔓延，使得国有企业的管理者觉得在做出经营决策时不得不考虑这些因素，从而自觉不自觉的偏离经营的目标，违反市场运作的规律，影响了国有企业的正常经营活动。约束过度除了会引发国有企业的非理性行为，增加所有者的监督成本，同时在上述类型的约束过度下，造成社会资源的浪费，产生所有者、经营者及社会三方的无谓损失。二、关于经营者的激励机制的探讨对经营者进行有效的激励，防止经营者偷懒和经营者在经营范围内利用职务的便利，以损害投资者的利益为代价追求其个人目标，是保证所有者的资本收益的重要举措。现代行为理论认为：人的行为是由其动机决定的，人的动机又取决于其需要，经营者的需要包括物质的需要和精神需要，因此经营者的激励机制可以分别从物质激励和精神激励两个方面去设计。（一）经营者的物质激励机制经营者在经营中付出的努力程度是其私人信息，所有者看到的只是结果，企业利润增减到底是因环境变化所致，还是经营者努力情况的变化所致，经营者清楚，而所有者是不清楚的。在这种情况下，经营者很容易利用这种信息的不对称而偷懒，降低所有者的资本收益。为此，我们需要设计一种所有者和经营者利益相关机制，去激励经营者尽自己最大的努力去经营企业。国有企业经营绩效包括现期绩效和长远绩效，因此这种激励机制具体包括：与现期绩效相关的激励和与未来长远绩效相应的激励两大部分，前者主要由结构性报酬和职务消费等部分组成，后者则反映在股权收入。1、现期绩效相关的激励（1）结构性报酬制度设计及运用结构性报酬制度的基本是可以把经营者的报酬分为两部分：一部分作为固定薪金（或称基薪），一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩。基薪的多少，应与国有企业规模及职工平均工资性收入挂钩，这样做可以找到合理的参照点。针对我国国有企业的特点，结合我在实际工作中的体验，认为基薪可按以下模式决定：基本薪金=岗位系数×（本地区年度职工平均工资性收入×30%+本国有企业年度职工平均工资性收入×70%）为了激励经营者尽职尽责，主动执行经营管理职能，突出经营者在经营管理中的地位和作用，对于有可考察的前期业绩的优秀经营者，可通过给予高额的固定薪金予以激励。高额的固定薪金可以在上述公式的基础上，扩大岗位系数值予以确定，岗位系数的选取与公司经营的难度以及经营者对风险的好恶程度来确定。风险收入是与国有企业经营业绩直接挂钩的变动收入，它使得经营者的切身利益与投资者的近期利益联系的更紧了，同时也克服了经营者吃大锅饭的问题。（2）职位消费制度设计职务消费是指经营者在任期内为维持行使经营者管理职能所消耗的费用。职位消费包括经营者的各种福利、办公费、交通费、招待费、带薪度假和经营者以公干名义进行的其他消费。职务消费的特点是，有一部分是纯粹为公司业务或经营者的工作所需要的，有一部分则难以界定是为公还是为了经营者个人的需要的，职务消费的开支还存在由经营者的主观随意性的问题。为了使职务消费成为有效激励的手段，可以通过以下方式来实现：一是实行在职消费定额，对于超出定额的部分由经营者自己承担，对于节约的部分归经营者所有；二是将职务消费货币化，即核定经营者的准许职务消费指标，将现金直接打入经营者的个人帐户，同时取消这些费用的公款列支，这样既可以为国有企业节约成本，又可使经营者的货币收入提高从而激励其节约开支；三是将国有企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定经营者的职务消费标准定额，使职务消费总量处在受控的状态。2、股权收入激励。股权收入是指经营者的分红收入或红利，是指经营者由于持有国有企业实际或“虚拟”股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等等的权益。（1）经营者以现金购买股权：一是在国有企业改制过程中调整原股本结构，按比例折股由经营者现金购买的股份；二是通过国有企业股权转让经营者用现金购买的股份；三是经营者以贴息或低息贷款购买的国有企业股份。现金购买股权的优点是经营者风险意识和责任感得到强化，缺点是如果股票金额大，现金支付或贷款压力重，可能促使经营者只关心提高近年利润以早日收回购股成本。（2）奖励变股份：一是经营者年终超额奖励（效益薪金）“资本化”，折算成对国有企业的持股；二是经营者获得特别奖励的股份。奖励变股份的好处是把年度奖励的兑现长期化，促使经营者建立长期行为意识。（3）不付现金，享受股权分红：一是经营者以“赊账”形式享受国有企业账面上的“虚拟股”（年终分红后分一次或几次先还清股权欠款）；二是经营者获取岗位股份（即“干股”，享有分红权，离岗后自然取消）。（4）期股：经营者在一定期限内，按照与国有企业原先约定的价格购买一定数量的本国有企业增值了的股票。期股的优点是使经营者立足长远，把个人权益与国有企业发展紧密结合的较好方法。（二）经营者的精神激励机制的设想经营者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。精神激励的方式如下：1、尊重和保护经营者应有的权力经营者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营者以足够的权力，使经营者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好国有企业。2、实行优质资产向优秀经营者集中把优质资产授权给优秀经营者集中经营，既是对其以往经营业绩和能力的肯定，又把新的重托、信任和发展机遇赋予经营者，使经营者有更大的发展空间和表现自我的舞台，从而激发其渴望在新的机遇挑战面前跃跃欲试的成就感推动力。3、为经营者创造良好的公平竞争环境不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营者付出的努力是不同的。应区分不同国有企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营者付出的努力与回报之比应等于其他经营者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营者提供与其他同类国有企业相近的基本条件，使不同经营者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营国有企业。4、激发经营者的职业道德观道德是精神激励的重要源泉，是经营者取得自身心理平衡的方式之一。个人在处理自己与群体的关系时，总会有得有失。有道德义务感的人在牺牲个人利益为社会做奉献时，他的道德解释系统会使他觉得这种牺牲是值得、光荣的，从而心情愉快，精神饱满。反之可能牢骚满腹，怨气冲天。优秀经营者的道德人格体现在对出资人的高度负责，以社会发展为人生追求的归宿。应当引导，感化经营者，使之产生对经营道德追求的崇高境界。三、经营者的约束机制经营者处在企业组织金字塔的顶部，其特殊的地位决定经营者的行为会对企业产生至关重要的影响，尤其是在两权分离状况下，经营者的行为的控制更是复杂。为了使经营者的行为保持着良好的状态，除了使用各种激励手段之外，还必须建立有效的约束机制，这才能保证企业在经营者的率领下跑得快、走得正，充分符合出资人及社会的要求。（一）建立和完善约束制度制度是一切约束的基础，通过约束制度的建立，使经营者明了什么不能做，什么可以做，什么必须做，应该做到而未做到将会导致什么样的处罚等等。1、实行经营者风险责任制度。经营者的利益与风险要对应，合理设置经营者的风险责任，是分解投资者资产的市场风险与管理风险，降低代理成本的必然选择。一是强化经营者职业风险机制，把经营者的职业命运、经济利益与资产经营业绩直接联系