采购师培训外包与供应商关系

外包与供应商关系1陈童(Alex)2012.9.9Suzhou第一天第二天AM第二天PM第二天（下午）1300－1500外包1500－1515休息1515－1700供应商关系外包自制4外包Question?考虑的问题5是否应该：综合考虑内外部资源优化供应源在信息技术、质量、价格等方面不断优化考虑采购以前一直在自制的东西应该怎样：改进供应关系创建新的供应源与关键供应商发展战略合作伙伴或联盟关系外包6自制或外购传统企业倾向自制现代企业倾向把主要精力放在主营业务自制和外购的决策很难决定，一旦做出，就为企业定好了位，很难撤销外包自制而非外购的原因数量质量保障供应技术秘密更低成本利用闲置设备人员减少依赖自由生产系统稳定，供应商承担波动竞争、政治、社会或环境因素情感7外包外购的原因产能技术或管理缺乏供应商品牌非核心活动维护成本自制决策一旦实施难以改变难以确定长期成本灵活选择供应源及替代品集中精力与核心业务有超群供应商管理技术采购引起的制造费用少8外包自制与外包的灰色区域不完全自制与不完全采购的区域9外包10分包通常在军事和建筑行业采购活动中主承包商就合同的一部分工作向其他承包商进行招标.外包11外包(Outsourcing)企业为维持组织核心竞争力和因组织人力不足的限制,组织将非核心业务委外给外部的专业公司,以降低运营成本,提高品质,集中组织资源,提高顾客满意度外包外包的驱动因素12•质量不断提高的质量要求；缺乏训练有素的合格人才；作为一个过渡阶段将业务外包；•成本通过控制和降低成本，公司能加强它在竞争中的地位；•财务资金应该用于核心业务的投资•核心业务为了集中注意力在核心业务，其他的辅助业务都可以外包；•合作公司之间的合作可能导致冲突；为了避免冲突，共同业务外包；外包外包中存在的问题13外包•供应环境因为外部供应商的广泛参与变得复杂•沟通需要更强劲的电子系统•物料的采买与存放需要外包供应商的协作•维持稳定的产能需要较高的条件•技术机密较容易流失•生产供应的改善、提升受供应商配合度影响案例-外包的问题14•2001年，耐克报告了一次利润下滑，这是由于某些产品库存过剩，而另一些缺货和送货延迟造成的。公司一方面对美国经济的不景气大加指责，一方面又对供应计划系统的实施过于复杂抱怨不断。•1999年，由于不能及时获得摩托罗拉公司G4芯片的供货，苹果公司满足顾客需求的能力明显下降。•2000年，思科被迫宣布对价值22.5亿美元的过期库存降价销售。这是由于市场上对远程通讯设备的需求大幅下降，而思科公司没有对这一趋势及时做出反应而造成的。外包案例-外包的问题15•市场需求的“牛鞭效应”•Toyora灵活精益的自制生产线•Dell直接面对客户的互联网需求和定制化生产外包案例分析供应商的边际利润相对较低，因此他们会致力于成本降低而不是增加灵活性。在情况较好的时候，当需求高时,这种冲突可以通过采购者与供应商达成长期协议，按合同采购最小批量的做法来解决；但当需求下降时，这种长期的协议无疑会使购买者承担巨大的风险。同样，产品设计也会受到供应商和采购者目标冲突的影响。另外，坚持提高灵活性的采购者会希望尽快解决设计问题，而供应商则总把目标放在降低成本上，使得相应设计变化的速度非常慢；是否有好的解决方法?分享-Etron(Projectprofitmargin,CFT,PP,SupplierinvolveforR&Dofmaterial)外包的实施17对外包做出决策我们能否建立对承担外包的供应商成本的有效管理我们能否获得最好的供应商我们能否进行长期发展或建立长期采购协议我们能否建立联合开发项目我们能否向最好品牌的供应商购买我们是否有技术许可证我们是否想自己生产产品外包外包的种类18外包按照交付方式可以分为在岸和离岸两种。在交付模式的实践中都越来越倾向于进行离岸操作。其原因无非是为了印度、中国等新型市场的廉价劳动力，这将最大程度地满足国际买家关于降低成本的需求。适合外包的业务外包•代工制造•物流服务•信息技术•研制开发•客服咨询•人力资源•财务会计•市场推广19生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。外包外包的种类20研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。脑力资源外包雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。外包外包的种类21网络营销外包就是把原本需要企业自己雇人实现的网络营销工作以合同的方式委托给专业网络营销服务商。网络营销外包服务商以互联网为平台，在深入分析企业现状、产品特点和行业特征的基础上，为企业量身定制个性化的高性价比网络营销方案，全面负责方案的有效实施，对网络营销效果进行跟踪监控，并定期为企业提供效果分析报告。在这个过程中网络营销服务商会充分发挥其在技术、营销策划、实施等方面上的各种专业优势，竭尽所能完成预定的目标以获得企业支付的服务费用。外包外包的种类22人事外包(HROutsourcingManagedService)这是一种全面的高层次的人事代理服务.即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管（办）理.人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：1.员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工；2.员工培训：代企业进行相关的各种培训；3.人事代理：代发工资、福利、四金交纳、人事档案管理、员工证明、护照等。4.人员外包：即人才租赁或人才派遣；5.人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方法，了解员工满意度）、员工满意度调查、组织规划……外包外包的种类23服务外包企业为了精简机构，服务外包便是一种很好的选择。机票外包：通常指企业把商务旅行的订票，购票工作让指定的代理人完成。行政管理外包：通常指企业把企业的行政管理的工作包给指定承包商去完成。如：车队、资产管理，人员接待等。服务外包的好处是：企业得到更专业的服务，人员精简后，人均产值就提高了。外包外包的种类24业务流程外包BusinessProcessOutsourcing(BPO)BPO就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高服务质量。由于进行BPO的流程是重复性的，并采用了长期合同的形式，因此BPO远远超出了咨询的范围。BPO是一种极具创新意义的业务战略，它涉及到公司多个业务部门的外包，尤其是与客户相关的部门、人力资源部门、财务会计部门、物流部门和后勤服务部门，它可以帮助公司降低成本，提高顾客满意度。外包外包的种类不适合外包的项目25•有战略性规划的管理•财务管理•对管理咨询的控制•供应物资的控制•质量和环境保护管理•会议监督和常规性需求（如产品可靠性、广告误导、质量、环境保护规定、职工健康和安全、公众安全、产品或服务的安全等）外包采购少量采购少量采购自制开发供应商开发内部能力新兴成长成熟行业/工艺技术的成熟度目前较低目前较高未来较高显著的工艺技术竞争力战略采购---自制与外购决策模型弱中强弱中强弱中强购买者市场的复杂性供应商市场的复杂性与资金的相关性许多供应商独家供应商低高独家购买者许多购买者杠杠类产品常规类产品战略类产品瓶颈类产品定制普通客户设计专利采购风险分析采购的重要性程度和给定供应商产品对利润的影响程度，依照下列准则来衡量：如材料成本、总成本、采购总量杠杠类产品常规类产品战略类产品瓶颈类产品例如：钢板和冲压件例如：设备配件、变速箱、发动机、软件例如：紧固件、消费品办公文具例如：自然香料、颜料供应商市场的复杂性供应的风险大小依据如下原则来衡量：如短期的和长期的有效性、潜在供应商的数目、供应市场的结构许多供应商独家供应商高风险低风险高风险产品价格中相对较大部分价格的微小变化对利润有巨大的冲击风险小是因为：有许多可选的供应商有替代品的可能性买方支配着那部分市场竞争性招标与杠杆产品一起占全部营业额的80%价格的微小变化对利润有立即和明显的冲击由于对供应商高度依赖，风险大：采购方和供应商实力的平衡可能不同。适合采用基于工作表现的合作伙伴方式合作。为了20%的全部采购额需要高达80%的采购活动低产品成本/高管理费用没有风险是因为：有许多可选的供应商较大的产品多样性减少供应商数量适合采用合同和电子采购解决方案价值相对有限，但若价格突然提升会有风险高风险是因为：即便有也只有很少可选供应商供应商可能是该技术的领先者供应商支配着那部分市场保护长期和短期的供应寻找和开发可选的供应商采购风险分析采购的重点目标主要任务所需要的信息杠杆产品获得最佳短期交易确保供应商知晓它们处于竞争力的地位有用有效的市场数据高利润影响成本节约最大化集合相似的产品来增加数量折扣以期更好的价值和质量短期到中期的需求计划低供应风险充分利用一揽子订单，但相对保持较短的合同期（1-2年）精确的供应商数据寻找替代产品/供应商预测价格/运输费率协商增值协议，如VMI、JIT等战略项目或产品成本降低最大化准备精确的未来需求预测详细的市场数据高利润影响风险最小化认真分析供应风险长期的供需趋势方向的信息高供应风险创造对长期关系的共同参与寻求长期供应商/合作关系协议（3-5年），为了持续改善和业绩测量良好的有竞争力的报告考虑与选定的供应商和客户建立合资来获取竞争优势行业成本曲线采取快速行动来调整下滑的业绩尽可能地将采购转移到杠杆产品象限，直到恢复信心常规类产品或项目减少管理步骤，降低管理成本简化申请程序、购买和支付流程良好的市场总览低利润影响消除复杂性尽可能地实行标准化短期需求预测低供应风险提高运作效率几种购买及协作采购经济的订单数量鼓励用户或内部客户直接下订单，取代随用随订的合约库存水平采用电子采购考虑集群进入杠杆产品的象限瓶颈产品降低成本尽可能准确地预测未来的需求中期供需预测低利润影响确保短期和长期的供应联合采购来确保杠杆作用非常有用有效的市场数据高供应风险通过供应商确定附在采购上的重要程度存货成本发现具体要求是否权衡调节库存、寄售库存、运输售后服务计划寻找替代的产品/供应商制定降低风险的合约LSNBLSNB采购风险分析低高低高Bottleneck瓶颈型Leverage杠杆型Strategic战略型Non-Strategic常规型采购风险项限图风险/独特性价值/利润潜力采购策略如何打破独家供货的被动局面？集中优质资源打破垄断局面TeaBreakTime!外包与供应商关系外包供应商关系33以管理为基础的战略供应采购商与供应商关系*供应商信誉*采购商与供应商满意模式满意图表采购商与供应商关系管理*SRM供应商关系供应商发展/整合各阶段34初次接触定期约会渐趋稳定共同生活婚姻联盟业务整合实现战略性联盟核心能力全面形成合作伙伴关系单一渠道组织货源对接和结合,由成为优先的供应商合作基准点仍适用与对和联合投资战略;互此,合理化将会产竞争的杠杆作用得到对质量\交货\成附加值的评估,但现在需相依赖变成驱动力;生增值;招标\投标和战术本跟踪记录的证明,要的是:改进计划和优的磋商,所有这些由此缩减了供应商先权的共同商议,供应都基于不断进行基库,很少再需要招商和采购方联手为团的基础上;标;队设定特定的目标;战略联盟和核心能力的整合程度低高供应商关系供应商关系-合作伙伴与战略联盟351、无法接受的供应商2、可接受供应商3、好供应商4、优先供应商