企业人力资源管理师(二级)技能部分--讲义重点

-1-第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计A、知识理解一、组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。1、组织理论发展的三个阶段：古典组织理论；近代组织理论；现代组织理论。2、近代组织理论是以行为科学为理论依据；现代组织理论是以权变管理理论为依据。3、组织设计理论的静态主要研究包括体制、机构、规章；动态主要研究包括协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训。4、组织设计的（5点）基本原则：任务与目标原则；专业分工和协作原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则；二、新型组织结构模式1、多维立体组织结构：以矩阵制为基础与事业部制组织相结合的模式。2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司：（分公司是由横向合并而形成的企业）。4、子公司与母公司：（子公司是在法律上有独立的法人的企业）。5、企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。①、职能机构框图：依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。B、能力要求一、部门结构模式1、以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵制结构。（适用范围小）2、以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制结构。（适用规模大区域广品种繁多）3、以关系为中心来设计部门结构：跨国公司结构。第二单元企业组织结构变革A、知识理解一、企业战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。B、能力要求一、组织结构诊断1、结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。（调查的资料是否符合现状运作）2、结构分析。3、决策分析：（因素）时间、各职能的影响面、具备的能力、决策性质。4、组织关系分析。二、结构变革P12—13★★1、变革前的征兆：经营业绩下降；结构本身病症显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率病假率离职率增高。2、变革方式：改良式；爆破式；计划式；-2-3、变革措施：让员工参加变革的调查，充分认识变革的必要性和责任感；大力推行和变革相适应人员培训计划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用创新的人才，减少变革阻力。4、变革后的结构评价。第二节企业人力资源规划的基本程序A、知识理解一、规划的内容：P22-23★★1、狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；2、广义：培训开发计划；薪酬激励计划；绩效管理计划；劳动组织计划；援助计划；劳动卫生与安全生产计划；职业生涯计划。二、规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求。2、促进企业人力资源管理的开展。3、协调人力资源管理的各项计划。4、提高企业人力资源的利用率。5、使组织与个人发展目标相一致。三、规划的环境1、外部环境：经济；人口；科技；文化法律等社会因素。2、内部环境：行业特征；发展战略；企业文化；人力资源管理系统。四、规划的基本原则★★1、确保人力资源需求的原则。2、与内外环境相适应的原则。3、与战略目标相适应的原则。4、保持适度流动性的原则。B、能力要求一、规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、割据企业或部门的实际确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，才用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制：人员的配置计划；需求计划；供给计划；培训计划；人力资源费用计划；政策调整计划；对风险评估并提出对策。第三节企业人力资源的需求预测-3-第一单元人力资源需求预测的基本程序A、知识理解一、预测的内涵1、人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是公司发展规划和年度预算。二、预测的内容：企业人力资源需求预测；存量与增量预测；结构预测；特种人力资源预测。三、预测的局限性：环境不确定性；内部的抵制；代价高昂；知识水平限制。四、影响需求预测的因素：顾客需求变化大；生产需求；劳动力成本趋势；劳动生产率的变化趋势；每个工种员工移动情况；旷工趋向；政府方针政策的影响；工作小时变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。（考点：排序）B、能力要求一、准备阶段：1、构建需求预测系统；2、预测环境与影响因素分析：SWOT分析法；竞争五要素分析法。二、预测阶段★★1、根据岗位分析结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果；4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果；5、根据企业发展战略规划，以及工作量增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法A、知识理解一、需求预测的原理：惯性原理；相关性原理；相似性原理。B、能力要求一、对象指标：需求预测的对象，是总量需求预测指标。依据指标：是影响需求预测的变量因素二、需求预测的定向方法：经验预测法；描述法；德尔菲法（专家评估法）三、需求预测的定量方法：转换比率法；人员比率法；趋势外推法；回归分析法；经济计量模型法；灰色预测模型法；生产模型法；马尔可夫分析法；定员定额分析法；计算机模拟法。第三单元企业人力资源的总量预测A、能力要求一、总量需求预测：趋势外推法（定性分析；函数拟合；模型筛选；）；回归分析法；运用灰色预测理论；利用模型进行预测二、专门技能人员总量预测：企业劳动定员定额分析（定性分析；按劳动效率定员）；回归分析；-4-第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析A、知识理解一、外部供给预测1、影响企业外部劳动力攻击因素：地域性；人口政策与人口现状；劳动力市场发育程度；就业意识和择业心理偏好B、能力要求一、企业人员供给预测的步骤★★1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。二、管理人员接替模型★★第二单元企业人力资源供给与需求平衡一、供不应求时，解决的方法：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位。（调整）2、内部拟定培训和晋升计划，当内部无法满足时，应拟定外部招聘计划。3、制定短期应急措施，根据《劳动法》制定延长工时适当增加报酬的计划。4、提高企业资本有机构成，提高员工工作效率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时工计划。6、制定聘用全日制临时工计划。二、供大于求时，解决的方法：1、永久性辞退不良的员工；2、合并和关闭某些机构；3、鼓励提前退休或内退，制定一些优惠措施；4、加强培训，为企业扩大再生产准备人力资本；5、加强培训，开办第三产业；6、减少工时，降低工资水平；7、一职多能，按工作任务完成量来计发工资的办法。将提升到本层次将提升到上一层次外部招聘退休+辞职提升受阻A—现有人员B—可提升的人员BA-5-第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、素质评价的基本原理：个体差异原理；工作差异原理；人岗匹配原理。1、人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；报酬与贡献相匹配；员工之间相匹配；岗位之间相。二、素质测评的类型：1、选拔性测评：以选拔优秀员工为目的；2、开发性测评：为开发员工素质为目的；3、诊断性测评：了解现状或查找根源为目的；4、考核性测评：鉴定或验证某种素质为目的。三、素质测评的主要原则：客观与主观测评相结合；定性与定量；静态与动态；素质与绩效；分项与综合。四、素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化；类别与模糊量化；顺序、等距与比例量化；当量量化五、素质测评标准体系：1、要素：标准（评语短句式；设问提示式；方向指示式）；标度（量词式；等级；数量；定义；综合）；标记。2、构成：横向结构（a、结构性要素：身体素质、心理素质；b、行为环境要素；c、工作绩效）；纵向结构（测评内容、目标、指标）3、类型：效标参照性标准体系；常模参照性标准体系。六、品德测评法：FRC品德测评法；问卷法；投射技术。七、知识测评：知识；理解；应用；分析；综合；评价。八、能力测评：一般能力测评；特殊能力；创造力；学习能力。九、企业员工素质测评的具体实施1、准备阶段：收集资料；组织测评小组；方案的制定。（人事测评的四个指标：效度；公平程度；实用性；成本）2、实施阶段：测评前的动员；时间和环境的选择；操作程序。3、结果调整：1）、结果误差的原因：指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足。2）结果处理的常用分析方法：集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析。★★十、员工测评实施：组建招聘团队；员工初步筛选；设计测评标准；选择测评工具；分析测评结果；作出最终决策；发放录用通知。1、测评标准包括：战略管理能力；团队管理能力；自我意识；领导技能；分析式思考；自我管理能力；成就需求；市场意识；关注细节与秩序。第二节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序一、面试的基本程序：P101--1071、准备阶段：1）制定面试指南；2）准备面试问题；3）评估方式确定；4）培训面试考官-6-2、实施阶段：1）关系建立阶段；2）导入阶段；3）核心阶段；4）确认阶段；5）结束阶段。3、总结阶段：1）综合面试结果；2）反馈；3）存档。二、面试中常见问题：目的不明确；标准不具体；缺乏系统性；问题设计不合理；考官的偏见（首因效应；对比效应；晕轮效应；录用压力）。P107—108★★三、面试的实施技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结；排除各种干扰；不带个人偏见；倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。P109--110★★四、招聘员工时注意的问题：1、简历并不代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做决定；9、考官注意自身形象。第二单元结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类型：背景性；知识性；思维性；经验性；情景性；压力性；行为性。P113二、行为性面试的要素：情境；目标；行动；结果。P113--114第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程一、无领导小组讨论的概念：指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导或主持人。二、无领导小组讨论的优点：具有生动人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。P127★★三、无领导小组讨论的缺点：题目质量影响测评质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。P128★★四、评价与总结：参与程度；影响力；决策程序；任务完成情况；团队氛围和成员共鸣感。P132★★第二单元无领导小组讨论的题目设计一、题目的类型：开放式问题；两难式问题；排序选择型题目；资源争夺型题目；实际操作型题目；二、题目设计的流程：选择题目类型；编写初稿；调查可用性；向专家咨询；试测；反馈、修改、完善。第三章招聘与配置第一节企