美国在线收购时代华纳案例分析报告

美国在线和时代华纳强强联手失败案例分析报告分工情况说明：每个小组成员负责搜寻案件背景资料以及提出对案例中提到的三个问题的观点。最终由组长整合形成分析报告。组员姓名专业班级学号分数情况（满分10分）潘纯杰（组长）11经济3班1101071003239分唐晓涵12经济3班1201071003238.5分贾莉12经济2班1201071002118.5分徐玲燕12经济3班1201071003279分袁林杰11经济3班1101071003448.5分朱嘉豪11经济3班1101071003508.5分2014年05月浙江财经大学本科生反垄断课程分析报告1美国在线和时代华纳强强联手失败案例分析报告摘要：随着经济全球化趋势的到来，企业之间的竞争力逐渐增大。为了在激烈的市场竞争环境中生存发展，企业纷纷走向做大做强的道路，而并购成为了企业间强强联手、做大做强的主要途径。然而有些并购并没有达到做大做强的目的。本文通过上网搜索、文献参考等途径分析了美国在线收购时代华纳的案件经历，同时分析了收购之后失败的原因，最终形成了小组对本案件的分析报告。关键词：做大做强、收购、美国在线、时代华纳1引言2000年初期美国经济处于一个慢性萧条，失业率居高不下和物价上涨共存的经济发展时期。此时，美国也发生了历史上最大的一次收购案件。2000年1月10日，互联网新贵美国在线宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳，成立美国在线-时代华纳公司。此次收购受到了很多相关利益主体的关注。美国联邦贸易委员会通过一年的时间协调与审核最终通过了收购案。收购后不久，双方公司出现巨大的亏损，最终收购给企业带来的弊大于利。显然这是一次失败的并购。2案件回顾2.1公司简介浙江财经大学本科生反垄断课程分析报告2表1基本情况表美国在线公司时代华纳公司总部所在地弗吉尼亚州杜勒斯市纽约市成立时间1985年1990年员工人数12100700001999财政年度收入48亿美元1999财政年度净收入7.62亿美元1998财政年度收入268亿美元1998财政年度净收入1.68亿美元市场价值1640亿美元970亿美元表2主要业务领域及实力表美国在线时代华纳世界最大在线服务商在电视娱乐业最具实力用7种语言向全球15个国家提供服务拥有世界最知名的品牌：CNN拥有世界最大的拨号宽带网络拥有最成功的电视网络HBO交互技术开发居世界领先地位唱片业务居世界首位音乐播放器全球下载数量最大在电影业居世界领先地位网上寻呼产品居全球第一、第二有线网络技术最先进表3客户情况表浙江财经大学本科生反垄断课程分析报告3美国在线时代华纳拥有用户2000万CNN拥有10亿观众CompuServe拥有220万用户HBO拥有3500万订户拥有340万国际用户杂志读者超过1.2亿AIM寻呼软件拥有5000万用户拥有1300万有线电视用户ICQ注册用户5000万拥有美国3／5的基础有线网络Netcenter注册用户2000万“公路信使”拥有32多万用户2.2收购过程2000年的1月10日，全球最大的互联网服务供应商“美国在线(AOL)”与美国传媒集团“时代华纳(TimeWarner)这两位媒体巨人正式向世界宣布了它们的联姻计划。经过一年零一天的波折，2001年1月11日美国联邦通讯委员会终于批准了该计划，世界最大的传媒帝国横空出世。不过，美国联邦通讯委员会为此次合并附加了限制条件，以保护其他互联网公司在竞争中的利益。其中限制条件包括在合并之后必须开放美国在线的即时信息服务，与其他运营商实现兼容，并且允许网络用户使用美国在线以外的网络供应商。2.3收购后的情况2.3.1管理层变化美国在线时代华纳公司的主要管理人员却大都是美国在线公司的旧部，这包括了一些非常重要的职位，如公司主席史蒂夫-凯斯(SteveCase)、共同首席运营官鲍勃-皮特曼(BobPittman)、首席财务官麦克尔-凯利(J.MichaelKelly)、总顾问保罗-卡普西奥(PaulCappuccio)、首席业务发展官大卫-科伯恩(DavidColburn)、投资者关系部负责人理查德-汉伦(RichardE.Hanlon)以及几个非常重要的副总裁。而时代华纳方面，除了保住了首席执行官的位置外，其他值得一提的职位只有共同首席运营官理查德-帕森斯(RichardParsons)了，其余象泰德-特纳只保留了公司副主席兼高级顾的头衔、艾德-艾德勒(EdAdler)只保留了企业通讯部高级副总裁的职位，斯宾塞-海斯(Spencer浙江财经大学本科生反垄断课程分析报告4Hays)只保留了副总顾问的位置，他们的权力已经大不如前了。2.3.2亏损情况亏损创纪录据《财富》杂志统计，美国在线和时代华纳在2001年正式合并后，新公司在“财富500强”的排名中从第271位迅速跃升至第37位，但美国在线—时代华纳公司在截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。2002年，公司排名即跌至第80位，亏损额高达987亿美元，相当于智利与越南的GDP之和。在2000年2月两家公司合并公布前，美国在线的股票价格为每股73美元、时代华纳为64美元。一个月后，时代华纳的股价上升到了81美元，美国在线的股价却下降到了58美元，此后美国在线的股价就开始出现了持续下跌。2001年1月双方合并结束后，新诞生的美国在线—时代华纳的股价徘徊在39至45美元之间。“9·11”事件发生后，其股价一下子跌到了34美元。此后一直未恢复。2002年4月公司公开了542亿美元的巨额亏损，股价跌破20美元大关。此后，公司股价在各种丑闻的冲击下跌落到10美元左右。2003年10月13日,美国在线—时代华纳正式发布公告宣布,自2003年10月15日起公司正式更名为时代华纳,从而将美国在线从公司名称中彻底去掉。美国在线被看作一个部门,而不是公司首要的一部分。3案件性质分析3.1并购类型分析我们小组认为这是一次混合并购。美国在线是美国也是世界上最大的互联网服务提供商，控制者美国40%的互联网用户。时代华纳集团是美观第二大有线电视提供商，控制者美国20%的有限电视用户以及多家广播、电视机构和报纸、杂志，拥有传送有线电视的光纤电缆同时还是网络服务提供商的载体。从以上两家公司的业务领域来看两家公司的经营项目具有一定的可替代性或者说是相关性，而时代华纳又是网络服务提供商的载体，因此这次收购对美国在线来说一方面增加了业务领域横向发展与实力提升的可能性，另一方面又为美国在线在提供网络服务寻求载体时降低了成本。总的来说横向与纵向兼顾是此次收购的特点，所以这是一次混合并购。浙江财经大学本科生反垄断课程分析报告53.2并购效率分析我们小组认为这次并购有一定的效率性。表现为三点：第一，两家企业的经营领域有一定的互补互助性。其中时代华纳可以为美国在线提供免费的网络载体服务以及销售宣传平台，很大程度上提升了美国在线的知名度同时降低了运营成本。美国在线通过此次并购原本有机会可以创造更多的利润。第二，时代华纳需要注入新的元素。毕竟时代华纳象征着传统的媒体，而美国在线是紧扣互联网时代的新兴媒体，新的元素注入对时代华纳来说会有新的发展活力，当然前提是两者业务必须实现完全适应融合。第三，美国在线和时代华纳的合并提高了市场应变力。时代华纳毕竟是老牌帝国，在传媒领域具有丰富的发展经验和应对市场变化的策略，而美国在线则是快速的市场信息接收者，有利于把握时代潮流适应消费者的需求。因此两者合并可以提高企业的抗风险能力。3.3并购市场势力分析从第一部分的公司简介中可以看出，两家企业在合并之前已经具有一定的市场势力，其各自拥有的客户资源非常丰富，倘若两家公司在合并之后能够做到完全的融合以及资源共享，那合并后的公司在市场势力上肯定会有所提升。同时也会有一定的市场封锁的激励，实现扩大市场份额排除竞争的目的。具体的行为可能有：提高光缆使用价格，使得一些潜在进入者难以进入从而限制竞争；拒绝向其他网络公司提供人物杂志等站点内容，或向其收费获取超额利润；进行差别定价获取超额利润。因此我们认为美国联邦贸易委员会的做法有一定的可取性，但是审核时间拖的太长。4美国在线和时代华纳整强强联手失败的原因分析4.1外因分析4.1.1经济环境的影响浙江财经大学本科生反垄断课程分析报告62000年初期美国经济处于一个慢性萧条，失业率居高不下和物价上涨共存的经济发展时期。美国当时的经济发展效率并不高，尤其是互联网这种电子信息行业出现了很多泡沫。企业间一味的追求规模却忽略了当时市场的需求量。美国在线收购时代华纳就是典型的一个代表，低靡的经济发展一定程度上促使了此次收购亏损大于收益。4.1.2垄断审查时间过长美国联邦贸易委员会经过一年零一天的时间才通过了此次收购计划，而在这一年多的时间里，市场竞争对手早已做好了自己的应对措施，投资者也充分了解了这样的一个信息甚至部分投资者还撤回了投资。因此对于合并后的公司而言股价并没有按照预期的态势上涨而且市场竞争力也没有得到很大的提升。所以垄断审查效率的低下导致了公司失去了很多发展的机遇。但小组成员还认为这只是一方面的，毕竟真的强强联手也不会因为时间的长短就失去了发展的实力。4.2内因分析4.2.1经营策略的失败合并前，美国在线的主要优势是为早期上网的新手提供简单的上网途径，提供被对手所忽略的服务。20世纪90年代，拨号上网曾给美国在线带来了数百万的用户，并成为美国在线的主要收入来源。然而，美国在线的商业模式很快就受到低成本竞争者的挑战——后来的竞争对手可以抄袭美国在线的技术，提供同类服务，并可以省去技术开发费用而大幅降价，抢占市场。两公司合并后，美国在线急于利用财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急。美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化，但结果是投入太多、损失巨大。面对不断变化的市场，美国在线没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益。后来居上的网络接入服务企业所提供的低价在线服务，对美国在线的核心业务——拨号上网造成了严重影响。为了保持赢利，美国在线将看家的拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元；相反，许多竞争对手把拨号上网的收费水平降至美国在线服务费的一半左右，蚕食了美国在线的市场份额，同时，越来越多的用户舍弃拨号上网转而使用速度更快的宽带接入。美国在线没能适时抓住机会发展宽带技术，本想收购的美国电报电话宽带网被别人抢了头筹，自身推出的DSL高速上网服务比别人慢了半拍，技术和名气也没有过人之处。如此一来，在网络用户增势减缓的情况下，美国在线的部分老用户被宽带网吸引走，部浙江财经大学本科生反垄断课程分析报告7分新用户又被竞争对手抢去，过去依赖的“用户生命线”出现了险情。4.2.2业务整合的失败美国在线与时代华纳合并时曾为互联网用户描述了一个美妙的前景：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享。但实际上，合并后的公司在业务方面仍基本上表现为合并前的分割状态，极少有互相渗透的业务。由于受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。时代华纳的内容也没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，建立起成功的赢利模式。集团本来想把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与美国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合起来，但后来发现美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。在面对外部客户时，各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。由于两家公司根本没有实现业务上的整合，导致两家公司内部斗争冲突。各自员工都瞧不起对方的业务领域一味追求各自部门利益最大化，这个看似一体实则分散的企业运营效率远低于合并前的状态。4.2.3管理层结构安排不合适在美国在线收购时代华纳之后，公司管理层大部分是美国在线的员工，时代华纳方面只保留了一些重要员工其他全部裁员。试想一下，原本两家企业的业务领域就存在一定的