全面品质管理

TQM15.760全面质量管理•质量的四个标准•四种思想革命–客户第一–持续改进–全员参与–社会认知•组织的管理–信息&测量系统–教育–激励机制–组织变革质量的四标准1.符合标准–检查导向–没有客户/市场意识2.满足使用功能–必须满足顾客对功能的需要–旅馆香波和沐浴露3.适应市场–必须在满足1和2时达到低成本4.满足潜在需求–倾听客户的心声–V-8引擎，Swatch手表–挖掘潜在需求，增加价值–==需要不断的创新1高成本2低成本TOM：四种思想革命1.客户第一的革命从“产品外销”(推你能做的)到“市场引进”(了解并且挖掘市场需求)产品研发杠杆作用•大约75%的生命周期(设计和制造)的成本在产品研发的过程中就已经被决定»参阅产品和工艺并行设计惠特利麦格劳希尔1989•日本汽业的产品研发(与美国相比):–快25%–少50%工时•(欧洲更落后)»参考产品研发绩效克拉克，K哈佛商学院1991向客户展示:源头质量工序能力不一致减少在制品，提前期，空间占用，物流距离减少操作员–交叉培训，做预防性维护–用统计质量控制工具表示，准备时间减少–绘制问题图，工艺/方法–进行JIT/TQC训练并行设计竞争性分析灵活配置工人和设备奉献能力标准容器的精确计数迈向世界级2.持续改进•基本观念:PDCA(计划,执行,检查,分析改进)•质量控制:–设法知道变动来源–工序控制图–例外管理–投资回报控制•推行质量管理:–解决问题–应用统计质量控制工具•(帕累托分析，流程图，鱼骨图，柱状图)•积极的质量管理:–发现隐藏的机会•事实管理:–“我们相信上帝，但其他人请用数据说明”质量决策工具及数据分析•DEMING:每个人应知应会六种SQC工具1.帕雷托分析2.工序流程图3.鱼骨(因果)图4.柱状图5.控制图6.散点图唐纳德柏威克（DonaldBerwick）“控制卫生服务系统中的变动因素”主题:控制与减少变动TQM=客户满足+组织文化(授权)+持续改进变动因素分类–偶然因素–系统因素识别分离的警报系统注意:局部优化，系统恶化告知是什么(清楚地)而不是如何质量信息系统目的：快速反馈客户：现场人员报告；客户面谈和调查竞争者/外部研究：建立标杆制造/服务系统:快速反馈系统:详细，全面，快速–谁是客户/谁是供应者?–更快周转==较少追踪–紧密的反馈环节–计算机集成制造（CIM）-更多集成•数据:–缺陷，停工时间，质量保证，召回–库存，提前期，循环时间–损伤，旷工，周转–工序能力，学习速度–供应商质量–质量成本质量测量客户满意缺陷率低质量的成本库存生产能力创新复杂度订货提前期制造周期产品开发周期伤害机器停工时间旷工和周转换产时间改进新产品推出速率学习和流程改进速度。员工培训和教育员工建议团队合作，士气，自豪，厂商合作两种数据工具•定量数据–柱状图–帕累托图–控制图–散点图–工序能力•定性数据–因果图–KJ或“LP”程序(关系图表))•许多定性数据工具在西方没被认识质量经济学•宏观：国际竞争力•微观：质量/生产率关系(第一次就把事情做对的经济学)•质量成本：认真对待–故障成本–鉴定成本–预防成本–质量对收益影响•田口的贡献–质量损失函数–参数优化的两步过程(控制方差及均值)–正交实验设计3.全员参与革命–总裁全心参与（领导）–质量专家----所有职员–建立系统:目标，培训，推广，反馈，诊断等。顾客驱动供应商(供应商管理)全公司参与–生产制造–市场营销–工程学(产品设计，工序，系统)–采购–质量保证–劳工参与–分配和领域服务–人员员工参与如果一家只利用它雇员50%的思想的公司同利用它的雇员100%的公司竞争，谁将胜出？”员工参与目标：–职员主动性–所有权–热情–忠诚员工参与方法:–强有力的领导–合作计划–个人职责–赏识和奖励–培训及工具–激励领导原则1.领导垂范–以身作则–规范行为2.言而有信–清楚表述承诺–示范承诺–尊敬承诺3.设定标准–训练–道德规范–热情4.员工归属感5.庆贺、奖励、表扬6.做好倾听者7.一贯而有预见持续的培训和教育•基本的质量概念•统计质量控制•质量成本•解决问题•决策•团队•实验设计•参数优化•客户/供应商分析•面向制造设计•谁受什么样的培训？•谁做培训?•谁设计课程?•学习的动机持续的培训和教育-质量的基本概念-统计质量控制-质量成本-解决问题-决策-团队-实验设计-参数优化-客户/供应商分析-面向制造设计•谁接受什么培训？•谁做培训?•谁设计课程?•学习的动机TQM目标:•习惯养成，持续改进以追求完美–零缺陷–零库存–零提前期&生产时间–零伤害–零机器停工–零客户退货–零保证费用–零旷工–工序能力=2–迅速推出新产品–快速学习–团队合作–高昂的士气–自豪感4.社会认知成功的经验宣传推广(鲍德里奇奖，戴明奖)日本质量进程：–流程工业–大量生产–小批量生产–建筑–服务外部动因–戴明，朱兰，司马正次大学/工业的角色–麻省理工学院：质量管理中心–制造业领袖鲍德里奇质量奖评分1.领导作用2.信息系统/分析--内部的,外部标杆3.统计的质量计划计划和目标应是：具体，集中，完整，进取4.人力资源-授权，团队合作,技能5.产品和服务的质量保证-工序质量推进产品质量6.经营成果-质量和缺陷数据7.客户满意–系统和结果设奖的优点设奖的缺点忽视财务绩效不重视产品质量自我提名没有质量定义评审员也是顾问目标太低考核指标不具指导性哲学上的不可知论没有瞄准世界一流太程序导向官僚化引发思考提升质量意识综合全面鲍德里奇质量奖批评1.需要大的开支2.不能预测财务状况3.不把重点放在更好的产品或服务质量上评判1.部署-水平和垂直2.整合-调整，沟通，速度意义–合作精神实施TQM•公司主流文化转变(增加互信)•教育和训练是关键•具体问题具体分析•质量改进小组(具有集体的智慧)•高层管理领导:–质量的重要性–目标和目的–对这些目标的承诺–对这些目标的责任戴明质量十四点1.坚定不移地以改进产品和服务为目的。2.采用新的哲学–差的质量不能宽容。3.不再靠检验来保证质量。4.结束对合同里附加价格奖励的行为;与单个供应商合作。5.坚持持续地改善地计划，生产和服务的每个程序。6.学会在工作中培训。7.采用和制定领导。8.逐出恐惧。9.消除职员间的障碍。10.消除口号，劝告和工人的目标11.为劳动力除去数字定额，为管理设立数字目标。12.除去剥夺人们手艺自豪感的障碍。去除年度等级或功绩系统。13.创立一个有魄力的教育方案和每个人的自我改进方案。14.让每个员工参与公司工作完成公司变革。爱德华戴明博士说：“盛行的管理系统已经破坏了人们的进取心。人们生来就积极向上，有自尊，尊严，对学习有好奇心，喜欢学习。这种摧残始于蹒跚学步的儿童，评昀佳的万圣节服装，学校中的考核评分，打五星—然后到大学不一而足。对工作，员工，部门均评级行赏。总是奖励昀好，处罚昀差。”高层领导•习惯于持续改进•迅速反馈机制–(谁是客户/供应者?)•数据导向的决策支持工具–(统计质量控制,质量成本,田口方法)•持续培训和教育•全公司的广泛参与•供应链管理•实施全面质量管理•全员参与皮特圣吉“构建学习组织:质量变革的真正福音质量运动第一步:–冠军持续改善–除去妨碍人们进步的障碍–支持新实践质量运动第二步:–改善管理程序–工业工程的管理工作质量运动第三步–使学习及第五项修炼制度化•共同愿景•自我超越•改善心智模式•团队学习•系统思考内在的动机与外在的动机斯卡福和汤普森（SchafferandThompson）成功的变革项目来自于结果活动中心论的谬见:1.没有特定的目标2.大规模推广运动3.短期行为4.虚假的测评5.职员和咨询顾问导向6.对正统心存偏见，没有从实践出发结果导向1.只有需要时才引进管理和流程的革新2.用实践来检验什么有效3.不断增强激励4.总结每一步的经验教训再设计下一个阶段工作(即，持续改进)如何起步1.建立业务背景并识别关键问题2.要求每个单位制订挑战性的短期目标3.跟踪进程，捕捉知识要点，重新制定策略4.对有效的工作制度化实施TQM误区1.技能培训2.抵制变革3.害怕解雇4.资金危机5.工作超负6.不思进取7.质量成本8.没有制度化准时生产•目标–在质量，成本，提前期，服务和灵活性上持续改进生产/服务系统。•方法：–简化生产系统–通过紧凑的生产系统快速反馈问题–拉式库存控制–变压力为改善动力–主要设备高效管理简化生产系统•减少供应商•减少零部件数•聚焦工厂运营•按速度而不是批量排程•减少容器•增加送货频次•小专业厂•缩短物流距离•少报告•少检查•低缓冲库存•较少的专业分工快速反馈“问题是个宝”•行动步骤：1.消除反馈延误•特别是在制品库存2.线上工人当问题出现时可以让生产线停下•好处：1.在问题源头及时反馈2.工作丰富化•利用智慧3.鼓励发现问题•原因比结果容易跟踪拉式生产及库存控制准确生产–按需–按时看板或卡片代替昂贵的计算机计划及控制系统系统能迅速发现问题消除保险库存要求–灵活性–快速转产–小批量变压力为改善动力•暴露问题–减少缓冲库存–减少目标周期时间•暴露问题使得员工思考：–减少准备时间–减少变动–减少周期时间管理关键设备•全员预防维护–保证更好的可靠工作时间–经常提供更多的总工作时间–操作者例行维护•前自动化•面向装配的产品设计–减少零部件–模块化–设置有效规程明确要求，需要和加工能力•面向装配的工艺设计–减少物流距离–利用防错装置–工具方便使用–自动化前考虑平滑流畅•逐步增加产能•几个小机床更灵活–供需平衡–更少的周转库存–设备的可移动性易于构建更精巧的工作单元实施JIT的问题•库存是保证连续生产的保证•减少库存持有成本与减少波动•供应商管理–欺压与合作–如何同甘共苦–各自打扫门前雪•物流距离–工厂之间–工序之间•合作–制造–市场–采购–工程•耐心