工程复工施工管理办法

1关于XXX项目复工施工管理办法公司各单位、监理单位、总包单位：为保证工程建设顺利进行，理顺项目工程建设管理关系，加强和督促规范施工，妥善高效解决复工建设过程中的问题，确保工程质量、安全施工、文明施工和工程进度达到规定的要求，快速高效完成项目建设目标，特制定如下管理办法：一、建立工程施工业务综合管理体系1、确定监理作为主导地位，全面负责项目工程建设监理单位是受业主委托，代表业主单位，负责工程建设施工管理，对所建工程的施工安全、施工质量、工期进度和成本合理性依法进行监督管理。监理单位应依据国家《建设工程监理规范》依法依规开展监理工作，按照业主颁发的《委托授权书》代表业主行使工程建设管理职权。为确保完成后续工程建设的工作目标，必须实行施工管理工作以工程监理为主导，严格依法依规，确保安全、质量、进度和费用得到有效控制，达到预期目标。任何参建单位都必须按照法律法规要求，严格执行监理意见，按照规定的控制程序开展工作。监理应发布《监理工作计划书》，并以此为基础，根据业主委托授权书要求，进行工程监理工作。2、完善组织措施，明确职责定位，落实责任主体严格地组织措施是实现目标任务的根本保证。参建各单位要健全组织保证体系，明确各自职责权限，落实责任主体。（1）明确监理单位在工程建设管理中的主导地位，按2照工程监理规范全面行使工程监督管理职责。监理要审核工程建设过程中所有需要业主签批事项，并提出处理意见。（2）明确总包单位是施工管理的责任主体单位，在工程建设及相关的业务等管理事项，严格按照与业主合同约定，履行好合同规定的职责权限和义务，落实监理要求，做好施工管理工作，不得上下推诿、避实就虚、转移矛盾。（3）明确工程部是业主在工程建设管理过程中的唯一代表业主单位负责工程管理部门，也是业主单位和其它各参建单位联系的桥梁和纽带。任何与工程建设管理相关联的业务都必须经过工程部联系确认。在日常工作联络中，工程部资料室必须有完整的资料往来记录，可追溯备查。（4）明确工程安全管理及相关的业务，归口安环部管理，监理单位、总包及施工单位严格履行好各自安全职责。（5）明确工艺装置的安装工作由工程部负责，业主各专业分厂委派专人作为本装置施工专业工程师。分厂委派的专业工程师代表各分厂，服从工程部的管理和指挥，负责本装置施工方案、施工质量等审核、监督。（6）明确业主机动部是工程建设的设备材料主管部门，在施工过程中的设备、材料等使用和确认，是否需要检维修及使用过程管理等，由各分厂委派的专业工程师负责，要服从机动部的业务指导。较难解决的问题，由分厂专业工程师汇报分厂处理或汇报机动部专项解决；（7）明确业主生产技术部负责工程建设过程中的设计联络，设计变更和工艺图纸确认，以及试车管理工作。3（8）明确业主企管部是工程建设过程中成本和费控管理部门，负责工程建设中对外经济业务、施工费用审定、合同管理，以及工程资金计划的执行和统计等业务管理。上述各业务部门，要明确职责目标，完善业务管理办法，健全工作保障措施，简洁高效为工程建设服务。3、实行现场专业工程师主管负责制的综合管理体系实行专业/包片工程师主管责任制。根据工程建设建筑安装各个环节，责任到人，立足现场、自主、及时地解决问题，不得推三阻四，议而不决，必须限期处理，不得影响工程进度和实现节点控制目标。实行业务包干制度。业主、监理和总包单位现场专业工程师包专业、包片区落实到人，建立包保责任制。包片区的现场工程师要对片区综合管理，包业务的专业工程师要对该项业务通盘管理，形成纵横一体的业务管理和责任包干的综合管理体系。各项业务、现场施工各个片区都要包干到人、责任落实到人，自主解决所管范围内的各项工作。业主单位、监理单位和总包单位要按照业务和片区的划分，各安排一名专业/包片工程师负责，并以文件发布至各单位。4、完善业务决策支持系统。工程建设管理各业务负责人、现场片区专业工程师，在自主解决问题遇到困难时，其所属业务部门的负责人作为其管理者，责任连带，要全力支持，主持和帮助其制定办法解决问题，并及时付诸落实。二、建立畅通高效的沟通协调机制沟通和协调是解决各种问题的重要渠道。工程建设管理4各单位、部门，要理顺管理流程，实行业务归口管理，要坚决克服慵懒怠政不作为、自由散漫不负责的无组织纪律行为，全心全力地为工程建设攻坚战超前服务、尽职尽责，致力于快好省的完成工程建设。业主各部门和参建单位必须树立为工程建设服务的大局意识，提高服务水平，高效沟通和协调，通力协作，完成项目建设任务。1、立足横向沟通，减少纵向联络各包保业务和包保片区责任人，要立足自主处理问题。在业务处理和决策过程中，涉及到相关各单位、部门和其它业务人员，要自行沟通，协商解决，只有在自己解决不了的情况下才能经过上行渠道采用书面方式逐级上报，落实解决。包保专业工程师为解决问题进行横向业务联系时，涉及到所有单位和业务人员，应积极主动协助，不得推诿、怠慢和拖沓。所处理业务的流程和结果必须记录在册。2、沟通方式以书面形式为主，规范书面联络格式沟通方式一般以书面形式为主，统一编号。口头指令和协调视为私下沟通协商。监理单位要制定规范的联络表格，方便规范填写和往来联络时签署意见等。具体书面联络方式：工作签报/审批单、工作指令、工作联系单、监理指令、安全指令、业务通知书等,流程各节点处理意见的签署应署名，加盖公章有效，否则视为个人意见。三、建立完善的施工管理例会制度工程例会是工程建设管理工作的重要手段，是集思广益5解决实际问题的必要途径，必须建立和完善工程例会制度。工程建设过程中的各种会议宜少而精，以便集中精力做好施工现场工作。各参会人员事前要做好会议内容准备，会议内容不吹不捧，不得空谈，务求实效，致力于解决实际问题。1、工程施工例会（工程会），由监理主持并做记录，并按照规定要求的频次、时间、内容等举行。工程会根据需要可按专业进行，施工管理会、设备材料保障会等。2、业主例会（业主会）。业主相关部门根据需要参加工程例会，也可根据需要召开专题会。会议频次一般一周一次。参加人员毕节专班组、集团公司协调组、公司相关部门、监理、总包单位等。由工程部负责管理。3、专项议题会（专题会）：设计联络、设备材料、设备试车等非日常问题需解决的专门会议。各单位根据需要，由业务归口部门管理。4、完善会议制度。各参建单位要建立内部会议制度，协调解决工程建设管理中的问题，也可根据需要邀请相关部门参加。总包单位要开好施工管理、工作安排、检查落实等会议，施工单位要开好班前、班后会议。5、会议要求。提前通知参会人员做会议准备。各项会议必须规范记录，要有会议纪要，并及时发布。四、建立施工信息直报管理制度施工信息是工程建设管理决策和安排的重要依据。施工信息应能全面反映工程建设情况和施工现场状态，应及时收集信息并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。61、信息收集整理部门为业主工程部，并安排专人负责。业主工程部应负责收集、汇总整理和管理施工管理信息，监理、总包单位也应设立信息管理专责人员，按照要求向业主、监理及相关部门提供所需的信息。信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照要求及时整理，必要的要经有关负责人审核签字。2、信息内容。根据现场施工管理需要，需要收集汇总的信息主要是施工日常管理相关信息。施工管理类信息：施工计划、包保人员、业务分工与安排、参建单位和八大员、月度计划和进度、现场施工状况、工程款支付情况等；施工过程类信息：现场施工出勤人数、机具等，各工号施工进度情况、质量状况、安全状况、设备材料保障、存在问题及处理情况、业务协调情况等。3、信息直报管理。工程部信息员每天将施工现场管理信息以《施工现场综合信息报表》的方式，上报给毕节专班组、集团协调组、公司主管领导、以及其它需要的部门。《施工现场综合信息报表》规定格式和内容。主要内容：按装置工号，包保人员、施工单位、工作人数、机具情况、设备材料情况、完成工作量、工作说明、存在问题及协调处理事项等。每天下午下班前半小时整理完毕上报，可在专用微信群或专用邮箱里发布。所有现场出现和需解决的问题、联系联络、处理办法和结果等，都必须留下清单资料和管理痕迹，汇总备案存档。74、现场用工信息直报制度。工程部要组织各分厂，每天上、下午考勤施工单位人数，严格考勤管理，并将每日考勤结果存档备查，并将每台各单位用工和出勤人数上报信息需求单位。五、实行工作内容表格化管理工作内容表格化是管理水平的体现。每天的日常工作，内容表格化，问题清单化，有助于提高管理效率，快捷高效的解决问题，实现规范化、痕迹化管理的体现。后续工程建设管理要采用工作内容表格化管理，工程部安排专人结合上述的《施工现场综合信息报表》，将每天的施工管理工作，存在的问题，处理的部门、处理的结果等，填写《施工管理工作清单表》表格，并实行一日一清单，一周一汇总的方式，与《施工现场综合信息报表》同时提交，每周表格事项汇总，同时作为向集团公司规划发展部上报的信息内容。六、及时解决问题和建立事件应急处理机制1、及时解决工程建设中遇到的问题工程部每日汇总监理、总包和施工单位反映和存在的问题，以清单的方式发至归口解决部门，并提交业务部门主管领导。问题清单所列的处理部门，为该问题的牵头处理的主管部门，问题清单接收处理的单位要签署处置意见。问题清单接收处理的单位应本着“小事不过天，大事限期办”的原则，全力处理，不得推诿、扯皮，需要其他单位协调的自行组织协调处理，需要召开专题会处理的，及时开8会处理，并将处理结果报送工程部和其主管领导，安排提出问题的部门落实其办理结果。2、建立应急事务处理管理机制后续工程建设时间紧、任务重，交叉作业多，管理复杂。确保不影响建设进度，必须建立急事急办的应急处理机制。对外经济业务、现场施工应急、安全事项应急、异常情况处置等需急办的业务，业务归口管理各部门要建立业务应急处理的办法和落实措施，根据施工进度需要，及时妥善解决问题，全力推进项目建设。七、严格工作考核和项目督促推进措施工作考核是督促落实项目推进的有效措施。对于参建单位各部门，事关工程建设管理工作要实行严格地考核机制。1、建立三级考核管理制度业主企管部要协同工程部制订对业主参与工程建设部门和对监理单位的考核管理制度；监理应依据工程监理规范和业主委托授权范围制订对总包单位考核管理制度；总包单位要依据合同要求制订对施工单位考核管理制度。三级考核要协同统一，落实到位，不得转嫁矛盾，切实起到推进项目建设作用。监理单位对总包单位的施工管理考核办法，以及总包单位对施工单位考核管理办法，要报业主备案后执行。2、考核内容。业主单位对参与工程的业务部门考核，对照问题清单和各自分管的业务工作完成情况，确定考核结果；对监理的业9绩考核按照建立工作规范和计划进行，确定考核结果；监理对总包单位考核，要按照工程建设管理规范要求和工程进度节点控制计划等四大项控制确定考核结果；总包单位对施工单位考核，按照双方确定的目标任务完成情况确定考核结果。3、考核部门业主对自身相关部管理部门和监理的考核，由企管部协同工程部负责考核，考核结果报公司主管领导；监理对总包和施工单位的考核，由监理单位负责考核，考核结果报业主工程部备案；总包单位对施工单位考核，由总包单位考核，考核结果报监理单位备案。4、考核周期考核周期应执行一月一考核，三月一调整，半年一统算的办法。每月考核实际完成的工作业绩，跨月才能界定的，实行三月一调整修正，半年实行统算核定，不再调整。5、考核兑现业主对对涉及工程建设业主部门和监理的业绩考核结果，要与业主相关单位的绩效工资挂钩；对监理单位的工作考核，在监理费用中兑现。监理对总包单位工作考核，对所施工范围的施工情况考核，实行奖惩措施，在总包管理费中兑现。总包单位对施工单位的工作考核，在施工单位每月的进度款中兑现。106、考核要求考核制度一旦制定，必须切实执行，要确保公正公平，公开考核结果，各单位不得讨价还价，要切实完成好工作业绩，开展劳动竞赛，比干劲、比成绩。监理单位对现场施工要从严管理，对安全文明施工、质量控制、工期进度、设备材料保障和资料规范，以及后续工程验收、试车等，确保项目建设规范化、标准化。