人才盘点实践

构建人才驱动型组织----途牛人才盘点实践1构建人才驱动型组织的引擎2途牛人才盘点机制概览3人才盘点整体流程及产出4途牛人才标准构建5盘点会议实施6途牛人才盘点成果7H-ER系统沉淀固化CONTENTS目录付刚，HRGM/联合创始人/资深导师/执委付刚，途牛人力资源副总经理，管理创新联盟的联合创始人和资深导师、“我们爱分享”学习社群创始人、“北美洲”前美的集团员工社群执委，开设公众号《刚才说》。入职途牛前，曾任海南外经律师事务所律师，美的日电集团人力资源副总监,宗申集团董事长助理，吉德集团总裁顾问兼人力资源总监。20年的人力资源从业经验，兼具传统制造行业与新兴互联网行业的多维视野，擅长人力资源管理、运营管理。0、途牛简介：在狂飙中更换发动机快•从0元到200亿（2016年GMV）•从2人8000+人，其中2014年1400+，2016年8000+年轻•创始人：80后•员工：80后，90后占比95%复杂•互联网+旅游+金融VUCA易变性不确定复杂性模糊性1、人才盘点：构建人才驱动型组织的引擎人才盘点是对人才进行系统管理的一种流程，是基于人才标准对关键岗位的人岗匹配度、关键人才发展、晋升与激励等进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。什么是人才盘点？2、途牛人才盘点机制概览序号盘点对象盘点标准盘点方式评价人盘点周期结果输出1总经理能力素质+潜力+性格圆桌会议EMT每年一次①人才地图（人才九宫格）；②人才梯队池与继任者计划；③IDP（个人发展计划）。2总监绩效+能力素质+价值观圆桌会议直接上级+业务相关GM3经理述职面谈直接上级+HRBP▼人才九宫格（能力&绩效维度）低中高高中低能力①方格1：可提拔，随时等待提拔晋升员工。②方格2&方格3：拟培养（One-step-away），短期可培养，经过1-2年培养可提拔的高潜员工。③方格5：Two-step-away，长期可培养，经过2-3年培养可提拔的高潜员工。6需要改进3优秀One-step-away1模范Ready-now8需要改进5稳定贡献Two-step-away2优秀One-step-away9不达标（淘汰或调整）7需要改进4需要改进3、人才盘点整体流程及产出定义人才人才预评估人才盘点会（校准会）盘点结果运用能力素质点收集确定人才标准能力素质模型构建业绩及人员信息收集能力预评估360测评/TBEI访谈潜力评估性格测评人才盘点工作流程产出素质模型个人预报告初步人才分布图评委组确定个人预报告处理盘点会筹备组织盘点会实施人才校准个人终报告（人员档案）人才分布图报告解读与反馈人才发展计划执行与监控个人发展计划人才地图人才梯队池及继任者计划4、途牛人才标准构建•采纳高管意见•融合高管用人理念•对战略基础下的假设进行验证•把握业务与组织当前环境•捕捉当前一级部门团队特点•提出途牛需要什么样的总经理的假设I.业务推导II.高管意见依托合益数据库，参考行业对标•纵向：考虑岗位阶梯定位•横向：基于前中后台角色特点III.岗位特征途牛酷酷的价值观途牛文化牛刀模型▼建立总经理盘点标准的信息来源4、途牛人才标准构建I.根据业务环境、组织与团队特点假设对总经理的素质要求业务环境（关注圈）组织特点（影响圈）团队环境（控制圈）一级部门总经理•市场增速与变化快，充满不确定性、产品边界模糊•竞争激烈、在线旅游OTO的寡头格局正在形成•资源分散且灵活度高，质量与成本难以掌控•消费者转移成本低，消费者需求趋于多元化和个性化•资本市场对公司成长有所期待•通过组织架构、流程与系统的频繁变动快速相应市场•快速抢占市场，形成竞争壁垒•端对端产业链衍生，从直接采购到分销渠道的拓展•做强区域，贴近资源，贴近消费者•稳步进行品类多元化的发展•进行老客户管理，增加效率，树立口碑•系统与流程优化，控制成本，增强在线预定业务YMCAYoung年轻化Mobile流动性高Change变化快AllinOne背景多元化4、途牛人才标准构建II.经过VP访谈，采集高层对总经理标准的看法通用素质特有素质012345678人数4、途牛人才标准构建III.岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求公司高管战略制定者总经理：战略理解与分解总监：具体目标分解与执行基层管理者及员工：执行具体工作1.1.纵向：考虑岗位阶梯定位前台中台后台1.2横向：基于前中后台角色特征4、途牛人才标准构建III.岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求公司高管战略制定者总经理：战略理解与分解总监：具体目标分解与执行基层管理者及员工：执行具体工作协同影响•摸索具体打法，实现战略目标：围绕条线大的业务方向，制定具体打法，坚决落地战略战术执行目标导向•“火车头”：凝聚一支队伍，激发员工最大能量，打造团队能力，带领团队攻城略地自我驱动团队搭建团队凝聚•横向拉动，配置资源：能够影响平级部门，前瞻性地管理关系网络和资源配置总经理的角色4、途牛人才标准构建III.岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求13前台•对最终结果承担责任•直接对公司盈亏产生影响•直接贴近市场与客户中台•为实现业务目标提供直接的支持•发动多个业务单元共同合作，合力完成工作•协调各项工作活动后台•建立公司流程、章程、制度、规范，提供指南•向其他部门提供专业支持角色特征途牛代表族群特有画像•区域部门，如华东大区•旅游产品，如国内产品事业部•客户服务，如旅游顾问中心……•市场营销，如营销中心•技术研发，如无线中心、研发中心•供应链中心、流程部等……•人力行政、财务、法务……具有市场嗅觉和敏锐度，紧跟市场，捕捉商机善于积累信息，沉淀体系、提炼模式，产生洞见理解业务，备足粮草，真正成为一名业务伙伴；4、途牛人才标准构建市场嗅觉（前台类）信息牛人业务伙伴（中后台类）非凡执行感染团队点燃自我武装自己协同影响系统思维目标达成目标分解战术执行行动力跨界资源整合协作互助沟通影响团队感染力团队搭建团队凝聚开放创新学习能力危机感自我驱动使命感有韧劲适应性市场敏锐用户感知沉淀提炼模式信息分析业务理解服务意识通用素质特有素质▼途牛总经理6+1素质模型5、盘点会议实施总监及以下总经理EMT自上而下，全面铺开高度曝光，预热宣传总经理TBEI+素质360评估宣贯信息收集总监素质360评估经理素质360评估盘点会议准备圆桌会议盘点材料：•信息收集表，包括基本信息和述职报告•TBEI故事整理（如有）•360度在线测评结果•绩效结果和面谈记录•上一年盘点结果和发展计划实施情况•预打分表I.会前准备：包括宣贯、信息收集和盘点会议准备5、盘点会议实施环节\分工评价人（间接上级）陈述人（直接上级）1被盘点人基本信息介绍•听取陈述人介绍被盘点人基本信息•陈述被盘点人的基本信息：分管工作、个人基本信息2当前岗位特点•讨论的当前岗位特点，如所处阶段、主要职责等，以及当前岗位对人的要求3素质项评价•听取陈述人介绍并提问；•对被盘点人的素质项进行打分，并就与预打分结果的差异进行讨论，形成共识•陈述对被盘点人秀七条素质项预打分结果、行为示例及打分理由4绩效评价•听取陈述人介绍并提问；•对被盘点人的绩效进行打分，并就与预打分结果的差异进行讨论，形成共识•陈述对被盘点人绩效预打分结果及打分理由5关键经历及个人特点讨论•听取陈述人介绍，并进行必要的讨论，形成共识•陈述被盘点人的关键经历及个人提点6评价小结及未来发展建议•共同讨论总结被盘点人的优势不足、九宫格分布位子•对被盘点人提出发展建议，讨论并达成一致II.盘点会议流程6、途牛人才盘点成果继任评价人陈述人主持人记录人外部专家人才盘点委员会人才小组组成，了解信息、质询研讨。由直接上级担任，全面介绍被盘点对象。提供第三方意见。人才盘点委员会人才小组担任，记录信息。流程控制，引导讨论。I.高潜人才选拔①通过开展百余场人才盘点会议，最终共计选拔识别高潜人才232人。其中总监级高潜人才39人才，经理高潜人才193人。②针对以上高潜人才，统一规划各类别各层级孵化营项目，如《GM梯队孵化营》、《省总梯队孵化营》等等，搭建了公司人才储备池，以此满足公司后期人才供给。③结合人才盘点结果，核心干部全员推动个人发展计划（IDP），精准化全面提升个人能力素质，提升岗位胜任度。6、途牛人才盘点成果个人层面：制定发展计划并实施落实整体层面：制定整体提升方案II.结果全面应用于员工发展7、H-ER系统沉淀固化A.绩效管理VP\GM考核组织绩效价值观评定360测评客户满意度日常绩效考核单项考核星级考核项目考核271排名薪酬管理单项奖惩星级奖金项目奖金绩效薪资薪资调整C.人才管理人才盘点继任者计划后备人才库个人发展计划能力素质测评任职资格标准任职资格评定织事组人组织架构管理职务职位管理异动管理人员信息管理E-LearningA.绩效申诉流程D自助管理OA系统培训结果课程信息订单系统BI系统数据仓库其他业务系统人才库7、H-ER系统沉淀固化重点解决方案绩效管理任职资格人才盘点自助服务绩效模板配置价值观评价绩效投诉流程大绩效评估绩效测评绩效流程盘点对象配置盘点维度定义盘点工具盘点流程任职资标准配置任职资格认证流程任职资格申述流程任务管理信息查询7、H-ER系统沉淀固化盘点对象盘点维度盘点工具评价人总经理绩效271/月度绩效排名绩效考核直线上级总经理6+1素质模型360素质测评EMT圆桌会议总监绩效271/月度绩效排名绩效考核直线上级总监级能力素质模型360素质测评总经理圆桌会议经理绩效271/月度绩效排名绩效考核直线上级经理级能力素质模型直线上级打分直线上级评分员工绩效271/月度绩效排名绩效考核直线上级序列任职资格标准直线上级打分直线上级评分，BP面谈7、H-ER系统沉淀固化盘点对象总经理总监经理员工关键职位组学历职等年龄出生日期岗位类别一级序列二级序列绩效271结果入职日期甄选人才条件总经理关键人才库经理关键人才库总监后备人才库……总监关键人才库经理后备人才库……总经理后备人才库人才库建立7、H-ER系统沉淀固化盘点维度潜能能力风险绩效能力绩效高中低低中高绩效&能力7、H-ER系统沉淀固化总经理总监经理员工•绩效:绩效271/月度绩效排名•6+X能力素质模型：360素质测评•绩效：绩效271/月度绩效排名•总监级能力素质模型：360素质测评•绩效：绩效271/月度绩效排名•经理级能力素质模型：直线上级打分•绩效：绩效271/月度绩效排名•序列任职资格标准：直线上级打分7、H-ER系统沉淀固化数据准备关键职位组配置人才库配置盘点维度定义继任计划默认值设定盘点维度与九宫格关系配置能力素质模型搭建组织部标识盘点对象360素质测评、员工自评组织部收到人才盘点预报告组织部配置盘点委员会圆桌会议人才盘点人才盘点终报告搭建继任梯队、创建继任计划填写个人发展计划HRBP标识盘点对象员工自评直线上级打分HRBP收到人才盘点预报告与HRBP面谈生成人才盘点终报告搭建继任梯队，创建继任计划填写个人发展计划总经理/总监经理员工thanks