地产开发流程及运营体系培训

房地产开发体系及运营流程坤杰地产通过本次培训你能了解到：地产公司的开发流程在开发过程中，地产公司从哪些方面进行管理的,如何管控的不能解决的：掌握各个运营管理体系，并熟练运用。3地产开发阶段及地产公司组织架构地产开发流程（1）项目立项修建性详规方案及单体报建确定承包方式地产开发流程（2）5开发成控采购营销后评估地产开发流程（3）开发成控采购A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.资金预算F.知识管理一个小例子几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个×250元/个·月×12月=67万元。但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。投资分析模型房地产项目利润率定义项目毛利率＝项目毛利/项目销售收入＝（项目销售收入－对应开发成本－营业税－土地增值税）/项目销售收入项目息税前利润率＝（项目毛利－销售费－管理费）/项目销售收入财务费－项目税后净利率＝（项目息税前利润－所得税）/项目销售收入房地产开发利润与时间的关系•ROIC（投资资本收益率也就是所谓的净资产收益率RONA）=项目投资收益/投资年限•举例：同样是10亿的投资，假定总收益率不变，第一种运营操作一个项目周期为3年，年收益率为13%；第二种运营周期为4年，年收益率为10%。•101419.627.45•101419.621.5640%40%40%40%40%10%3年3年3年4年4年1年5.89/1058.9%A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.资金预算F.知识管理阶段成果管理意义运营质量评价阶段完成标志运营知识积累对项目各阶段性的完成质量，由公司高层成员、项目团队等相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享阶段成果管理体系开发成控11.《样板区设计指引》阶段成果管理制度各子成果经办人为部门经理，将各阶段成果提交公司总经理；各子成果经职能部门内部研讨后，才能提交公司总经理审核，各阶段成果经公司总经理审核通过后才能审批；项目前一阶段的成果经公司总经理审核通过，是进入后一阶段工作的依据；公司行政专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；项目启动阶段阶段起止：中标通知书取得～方案设计任务书发出所含子成果：①②③④⑤⑥《项目定位报告》——营销《成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告》——成控《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》——营销《项目一二级计划》——总经理《方案设计任务书》——研发《景观方案设计任务书》——研发项目定位报告1、市场目标客群市调成果（自己调查＋第三方调查）；－可参照已有实例2、目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点（每种敏感点不超过5项）与项目土地预案假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析以及校正成果，最终卖点不超过3项；3、目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点（2个左右）；4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排；6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略；成本敏感分析及预设《项目成本测算指导模板》成本敏感分析及预设需要成本经理与研发经理共同完成选取参照项目，设定方案设计阶段成本控制指标分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效果的成本敏感点售楼处、样板房选址定位及开放计划售楼处定位、位置及面积；样板区范围；含客户停车区域选择；样板房位置、数量；交通组织流线：客户到现场交通线路分析，户外导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路预案；示范区与周边环境的关系及处理建议；本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格；本方案与其它方案的优、劣势分析（方案比较）；修建及开放计划。项目一二级计划总经理组织制定项目一二级计划；（见附件）方案设计任务书方案设计任务书实例：弗莱明戈项目方案设计任务书景观方案设计任务书景观方案设计任务书模板景观方案设计任务书实例A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.资金预算F.知识管理公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系公司会议管理体系运营会议体系1预案决策会拿地前2项目启动会3取得土地后15日内阶段成果审查会4项目阶段成果审查5半年年度总结会6月15日或12月15日关键决策会根据需要6月度运营会每月头3个工作日7项目周例会每周五非运营会议体系1办公周例会每周一2季度综合指标回顾会每季结束后15日内34跨部门研讨会根据需要高层座谈会半年年度总结会5每季或不定期半年年度总结会6年度两个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。两个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺解决项目层面的问题，提出需总经理决策的问题和备选方案月度运营会总经理及项目团队成员参加集团关键节点的决策决策项目提出的问题和方案通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结如何运营决策？1、会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为项目决策成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向会议或者上级决策者，表明该部门负责人能力有待提高；9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中可将有的会议合并召开。如何开好会？1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；如何开好会？5、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；6、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.资金预算F.知识管理进度计划管理常见问题走道哪儿黑、走到哪儿歇；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；给自己留足空间；团队之间信息不对称；我尽力了，反正没闲着；所得脱，走得脱；计划分析和总结是计财部、计划专员的事情；工程部最着急眉毛胡子一把抓……计划体系项目关键节点：25个一级节点中的重中之重13个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成施工图设计（5）取得施工许可证（6）项目开工（7）售楼处、样板区开放（8）取得预售许可证（9）开盘（10）单体验收（11）竣工备案（12）交房（13）交房完成率95％不影响项目管控的13个关键节点，总经理可自行调整计划，只需将结果抄送董事长；影响上述13个节点中红色的5个节点，总经理应进行书面解释，并经董事长审批，以引起关注。计划管理系统构架公司管理体系总结与调整三级计划制与目前相比：1、可以通过一二级计划模板或已有相似项目实现计划的快速编制；2、在制定三级计划时，清楚自身工作的时间节点；3、待办、提醒督促计划的按时完成；4、对配合部门工作一目了然。系统的两个模块：《公司项目计划管理》模块《个人月度计划管理》模块1.2.3.4.5.6.主角：总经理已经取得土地、并已经通过项目启动决策会的项目。全景计划。每月作调整。计划编制、调整应充分沟通。计划的编制、调整流程依据《项目进度计划管理制度》。A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.资金预算F.知识管理资金计划管理资金计划管理的意义保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率资金计划如何编制按时间分为年度资金计划、月度资金计划和项目整体资金计划；按主体分为公司资金计划、部门资金计划资金计划管理流程所有的付款申请都应有相应的资金计划合同付款原则上以合同约定为准A.投资决策B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.资金预算F.知识管理一线之差知识积累的结果系统性、先进性、经济性、统一性。运营知识提高对运营系统性的理解，站在公司高度看待部门与个人的工作；通过对各部门运营理解，减少相互埋怨，相互指责；通过运营的体系了解，加强各部门间的工作配合；通过运营的规范化，大大提高后期项目运营效率；成功看系统！谢谢！