人力资源管理：任职资格管理体系设计与应用

＊＊张国良＊＊任职资格管理体系设计与应用主讲：张国良＊＊张国良＊＊2如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%＊＊张国良＊＊课程内容第一单元：任职资格概述第二单元：任职资格体系设计第三单元：任职资格认证第四单元：任职资格管理应用第五单元：案例介绍＊＊张国良＊＊第一单元任职资格概述＊＊张国良＊＊T公司的烦恼＊＊张国良＊＊什么是任职资格任职资格是指在特定的领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应的工作所需能力的证明。特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类任职资格标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和能力标准所需能力的证明（等级认证）：通过认证以后所给予的资格等级证明。任职资格管理的本质是对员工能力进行管理＊＊张国良＊＊知识与技能•是应知与应会的能力知识•知识是某一领域拥有的事实型与经验型信息•技能是结构化运用知识完成某项具体工作的能力职业素养•是底层，内在潜质•包括了动机、个性、态度与价值观工作标准•工作单元•工作要素•作业标准任职资格•特定的工作领域；•从事相应工作所需综合能力的证明任职资格三维度＊＊张国良＊＊建立职业发展通道任职资格管理职业发展激励任职资格标准设计任职资格等级认证任职资格管理过程1234＊＊张国良＊＊因任职资格管理不足导致的主要问题？9ModuleundVariations_E任职资格管理1234“管理独木桥”失败的“成功复制”绩效考核的“鸡肋”“一阵风培训”＊＊张国良＊＊管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者企业管理的独木桥＊＊张国良＊＊行为技能知识应知应会行为认证▪做了什么▪做的怎样▪是否一贯如此▪做好本职工作必须掌握的技能▪做好本职工作必须掌握的知识任职资格体系VS能力素质模型胜任力素质模型任职资格＊＊张国良＊＊以人为成本以人为本•以泰勒科学管理思想为代表；•以职位为中心，将人视为一种工具，作为成本管理；•忽略了人员能力的提升和个人职业发展的诉求。•以人为中心，将人视为成本，强调人才的增值(EVA)，重视员工能力的提升；•重视员工的职业发展和人岗的高度匹配将人视为“工具”将人视为“资本”人事管理人力资本管理运用任职资格体系培育企业竞争力＊＊张国良＊＊牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力B-激励机制薪酬体系设计、职业生涯管理升迁异动制度分权与授权系统A-牵引机制企业的文化与价值观体系、职位说明书任职资格标准KPI指标体系培训开发体系C-约束机制以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则D-竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)运用任职资格体系培育企业竞争力＊＊张国良＊＊任职资格对员工意味着什么？任职资格对员工意味着什么1234“尺子”任职资格代表了组织对每种能力的要求和标准“镜子”任职资格能使员工对自身能力有清晰认识“位子”任职资格意味着能否胜任更高职位或职称的要求“担子”任职资格意味着承担更重要的职责＊＊张国良＊＊改进培训绩效提升资格评价素质评价行为评价改进培训绩效提升资格评价素质评价行为评价•更职业化•更高能力•更高业绩推动力：资格等级认证牵引力：任职资格等级认证任职资格管理的动态过程＊＊张国良＊＊第二单元任职资格体系设计＊＊张国良＊＊•职业分析/职位梳理•职族、职类划分•职层划分•不同职类发展通道设计建立职业发展通道•资格标准开发•素质标准开发•工作标准开发任职资格标准设计•等级认证流程与制度设计•认证过程管理•认证等级评定任职资格等级认证•职业发展规划•人才梯队建设•人才培训与开发•薪酬等级职业发展激励任职资格体系构建过程＊＊张国良＊＊建立职业发展通道流程职位分析/职位梳理职族、职类划分职层划分建立职业发展通道企业战略与经营理念＊＊张国良＊＊横向分类——职族、职类划分职族：是依据相似原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素养和行为标准的岗位归为同一类别。形成职族。职类：是对职族的岗位进行进一步细分，这些岗位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果具有一致性。职族职类子类岗位＊＊张国良＊＊五级四级三级二级一级意味着员工能力的质变，对应不同的资格标准五等四等三等二等一等职族、职类纵向分级是依据同一职族或职类从业人员所承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低等进行划分的。强调的是同一职族或职类中从业人员从事某项工作能力的差异性。纵向分级—任职资格等级标准设计意味着员工能力的量变，对应不同的评价分数＊＊张国良＊＊1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献44第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本职位工作所需的知识和技能•积极学习相关的专业经验和知识•具有基本的技术和胜任力，在他人指导下开展工作纵向分级—任职资格等级标准设计＊＊张国良＊＊资格标准资格标准是某一职类不同能力等级所需要的经验、必备知识和基本能力的总和，它强调的是员工达到某类能力等级的基本要求。资格标准内容专业经验必备知识基本技能从事本专业或者相关专业的经历与时间长短支持员工完成业务工作所必须具备的知识，包括公司知识、产品知识和行业知识基本技能是资格标准的核心内容，包括若干必须的技能、工具的要求等＊＊张国良＊＊工作业绩素质标准是任职资格不同职类表现出来的专业素质及动机、个性、态度及价值观的总和。包括基本素质和专业素质两个部分何为素质标准价值观、态度（如主动性）自我形象（如自信）个性、品质（如坚韧）内驱力、社会动机（如成就导向）专业素质（沟通分析能力）外显可见：高业绩、工作表现出众内部隐含：只有通过系统科学的测评工具获得基本素质：与生俱来，很难通过后天培养获得，如责任心、认真细致、合作精神等。专业素质：可通过后天培养，如沟通、分析能力、安全意识和质量意识等。冰山素质模型＊＊张国良＊＊请辨别哪些是基本素质，哪些是专业素质•企业家思维•全局意识•沟通能力•诚信正直•领导能力•自信•决策能力＊＊张国良＊＊素质名称：沟通能力定义能根据目标对象选择合适的方，通过口头或书面形式正确地传递相关信息。关键行为表现行为描述考察点1、清晰有效地表达相关信息和情况，确保他人能理解自己的思想和意图具有明确的信息传递渠道信息传递及时、有效2、能根据听众的情况，使用合适的语言和术语进行口头交流自己的意图能被他人理解与接受3、用通俗易懂的方式表达专业信息表达过程能引起听众的兴趣听众不误解信息的内容4、能以适时的、准确的、别人容易理解的方式传递相关的意见和信息信息传递及时、有效5、认真倾听以确保理解对方信息掌握倾听的技巧信息不失真素质项的行为描述与考察点＊＊张国良＊＊素质标准开发-XX集团管理职类提取素质标准XX集团管理职类任职资格素质项企业家思维全局意识影响力决策能力领导能力控制能力团队建设能力＊＊张国良＊＊素质项的测评1、自建的素质测评2、外部测评3、360度测评＊＊张国良＊＊能力标准能力标准是指完成某一业务范围工作活动所需具备的能力总和。是员工职业水平的标尺。＊＊张国良＊＊能力标准开发的原则原则一•源于工作：能力标准是成功完成核心业务所必须的关键能力，而非该业务中所有的能力，无需包罗万象，遍地开花。原则二原则三•现实性与牵引性相结合：是内部优秀员工完成完成本领域工作所需能力的归纳和提炼，既要体现现实性，又需借鉴外界优秀做法和经验，能力标准的制定基于现实又高于现状•不断改进原则：能力标准应紧密结合组织的发展、随着新业务、新情况的出现以及职业化的不断提高，能力标准应做相应调整，以不断牵引员工向前。＊＊张国良＊＊能力标准如何开发划分职族、职类确定访谈标杆任务能力标准开发访谈知识技能工作单元工作模块提取关键工作单元定义工作模块和要素提取关键能力结构化访谈三层结构模式＊＊张国良＊＊能力结构如何定义？（三层结构模式）职族系列工作单元1工作单元2工作单元3工作单元4工作要素1工作要素2工作要素3工作要素4提取关键能力关键行为1关键行为2关键行为3任职资格能力标准体现关键能力的行为特点与结果n=4~6m=3~5k=2~3＊＊张国良＊＊关键行为行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？每一条评价业务能力的关键行为应该尽可能清楚描述四个方面的内容：即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么）以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）尽可能使用行为语言进行描述第三层级：评价关键能力的关键行为如何编写＊＊张国良＊＊第三单元任职资格认证＊＊张国良＊＊以关键行为和核心技能为中心以工作实绩为导向标准公开、程序公正测试、评议相结合认证原则●●●●任职资格认证原则＊＊张国良＊＊领导推荐自己申请资格审查•经验、学历和证书•必备知识及技能考试成绩•绩效结果认证资料收集和培训组织实施审查认证结果反馈资格审查（确定待认证通道/等级）资格标准、素质标准和能力标准评价•评价员工能力达到何种程度（能力评价）•通过认证指明员工能力改进和提升的目标和方向（能力提升）任职资格认证流程＊＊张国良＊＊认证组织部门1、制定认证整体工作计划；2、组织指导各部门人员学习任职资格标准及评价办法；3、接收任职资格申请，并根据资格标准进行审查，将合格申请者名单报任职资格评审委员会审批；4、安排拟认证人员的辅导、培训、考评人员及认证时间等工作，及时解答认证人员提出的问题；5、及时受理此次认证过程中的申诉。各职能部门1、深入理解并积极宣传任职资格管理制度、标准及评价方法；2、积极配合任职资格评价。任职资格评审委员会1、明确企业任职资格管理制度的指导思想和工作原则；2、审定企业任职资格管理制度、任职资格标准与评价方法3、对任职资格管理过程的特殊问题进行决策。参与认证人员1、深刻理解任职资格管理制度和相应的任职资格标准；2、根据拟认证的任职资格标准，积极准备相关的认证证据，努力提升不足的方面；3、在日常工作中自觉运用任职资格标准牵引自己，不断提升职业化水平。相关组织主要工作内容组成人员企业领导、人力资源部、外部专家各职能部门主管领导、各部门相关业务岗位认证组织部门及相关人员参与认证人员任职资格认证管理机构＊＊张国良＊＊1、专家组面试法2、360度评价法3、问卷测评法4、内部测评工具法5、评价中心评价中心：案例分析、角色扮演、文件筐任职资格认证评价方法＊＊张国良＊＊能力标准认证通常采用的认证方法认证方法证据法关键事件法观察法提问法＊＊张国良＊＊认证考评员:负责认证申请人进行任职资格等级考评人员，由拟认证人员上级主管领导出任。认证助考员:对认证过程中配合考评员担任辅助性工作人员，通常由人力资源部员工担任.认证监督员:对资格认证过程中进行监督的人员，体现考评过程中的公正性、客观性、真实性，通常由人力资源部分管领导担任。认证考评员认证助考员认证监督员若在资源条件允许的情况下，在实际认证过程中，采用“三对一”的认证人员搭配是较为合适的；若在条件不许可下，也可以采用“二对一”的人员搭配，即考评员、助考员共同对认证申请人进行认证，监督员采用巡查的方式进行监督。认证人员必须熟练掌握相关标准，准确理解每个标准与要求的意义和内涵。认证评估人员＊＊张国良＊＊