人力资源管理(李燕萍)第三章工作分析与工作设计

WHU-MBA-HRMByLiyanping200715工作分析与工作设计李燕萍教授(博导)武汉大学经济与管理学院WelcometoHumanResourceManagementWHU-MBA-HRMByLiyanping200725小故事“不拉马的兵”(1/3)二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？WHU-MBA-HRMByLiyanping200735小故事“不拉马的兵”(2/3)将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作来做的。WHU-MBA-HRMByLiyanping200745小故事“不拉马的兵”(3/3)将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役，忠实陪伴在每一座大炮旁。WHU-MBA-HRMByLiyanping200755发生在企业的真实案例(1-1/2)某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售代表发现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。WHU-MBA-HRMByLiyanping200765发生在企业的真实案例(1-2/2)经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷的管理文件，责任很难认定。WHU-MBA-HRMByLiyanping200775发生在企业的真实案例(2-1/2)一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。WHU-MBA-HRMByLiyanping200785发生在企业的真实案例(2-2/2)有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。WHU-MBA-HRMByLiyanping200795与岗位职责相关问题总结(1/2)市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在；有些岗位有其名，无其实，形同虚设；有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标；WHU-MBA-HRMByLiyanping2007105与岗位职责相关问题总结(2/2)部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项”员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪费”；业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；……WHU-MBA-HRMByLiyanping2007115基本内容与工作分析有关的基本概念组织结构设计与工作性质工作分析的意义与方法工作设计的方法工作分析面临的挑战——动态因素WHU-MBA-HRMByLiyanping2007125有关的基本概念工作流程分析组织结构工作分析工作设计工作要素任务责任（职责）工作族职位职业职业生涯WHU-MBA-HRMByLiyanping2007135工作流程分析与组织工作流程设计即指在将具体的任务配置或分派给某一特定的工作或者特定的人之前,对生产一种产品或者服务所必须完成的那些任务进行分析的过程.组织结构指在构成组织的工作之间所存在的那种相对稳定并且正式的纵向和横向的连接网络WHU-MBA-HRMByLiyanping2007145工作过程分析工作过程是指一个工作单位的成员在生产某种既定产出的时候所从事的各种活动.操作程序明确说明在产品形成的每一个阶段,工作应当如何去做各项工作任务许多任务单元个人WHU-MBA-HRMByLiyanping2007155原始投入•需要什么样的原材料数据以及信息设备•需要什么样的特殊设备、设施以及系统?人力资源•完成这些任务的人需要具备哪些知识、技能和能力?活动•在生产产出的过程中•需要完成哪些任务?产出•提供了什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量?对工作活动的分析WHU-MBA-HRMByLiyanping2007165工作分析与工作设计工作分析主要任务是对现有的工作进行分析,从而为其他的HRM实践活动收集信息工作设计主要是对现有的工作进行重新设计,以使它们更有效率或者对承担的工作的人更富有激励性WHU-MBA-HRMByLiyanping2007175工作分析的要素工作要素：一项工作中不、能再继续分解的最小动作。任务：为达到某一特定目的的所进行的一项活动，可以由一至多个工作要素组成。责任(职责)：由一个担负的一项或多项任务。职位：在一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任。工作(职务)：由一组主要职责相似的职务所组成。职业：由在不同时间、不同组织中从事相似的活动的一系列工作的总称。工作族：由两个或两个以上的工作所组成。这些工作或工作者具有相似的特点。职业生涯：指、一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。WHU-MBA-HRMByLiyanping2007185关系图工作要素1工作要素2工作要素3……任务1任务3……任务2职责1职责2职责3……职位2……职位1职务职权岗位与人相匹配职位三要素职(任)务职权职责WHU-MBA-HRMByLiyanping2007195工作分析的活动用系统化的程序方法收集工作相关的信息界定工作岗位的本质特性形象地说，工作分析是给我们的工作照像WHU-MBA-HRMByLiyanping2007205透视以下部分对组织中全部工作进行有效的分解确定各岗位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定岗位的绩效考核指标提出岗位任职者的基本要求WHU-MBA-HRMByLiyanping2007215二、组织结构设计与工作性质组织分析与工作分析组织结构设计与方法工作分析与业务流程WHU-MBA-HRMByLiyanping2007225组织分析与工作分析更大的“全家福”——组织结构与工作流程每个职位的全身像——工作描述书与工作规范书WHU-MBA-HRMByLiyanping2007235组织分析与工作分析公司使命发展目标战略阶段性目标职责任务组织个人WHU-MBA-HRMByLiyanping2007245组织设计选择与方法工作活动部门的设计就是为了完成某些任务,而这些任务被认为是为了对公司有重大的战略意义的.报告关系(命令链):在组织结构图中用竖线来表示.部门组织方法职能组合事业部组合区域组合矩阵组合多元或多元组合职能组合总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财务财务会计会计研究研究产品开发产品开发工艺开发工艺开发采购采购维护维护制造制造市场研究市场研究产品销售产品销售广告推广广告推广招聘招聘绩效考核绩效考核培训培训按产品划分部门（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部电器零件群部机械零件群部机械零件群部轿车及货车群部轿车及货车群部车身装配群部车身装配群部别克分部别克分部凯迪拉克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部雪佛兰分部蓬迪克分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构按地区划分部门将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区副总裁北美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁非洲区副总裁亚太区副总裁亚太区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁按地区划分部门按项目与按职能划分部门相结合将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。职能部门甲职能部门甲职能部门乙职能部门乙职能部门丙职能部门丙工程项目工程项目11工程项目工程项目22工程项目工程项目33●●●●●●●●●●●●●●●●●●矩阵型组织混合式结构总裁人力资源副总裁研/发副总裁财务副总裁资源与战略副总裁燃料副总裁化学副总裁润滑剂/石蜡副总裁设备副总裁市场计划供应生产市场计划供应生产市场计划供应生产6个提炼厂WHU-MBA-HRMByLiyanping2007255产业技术产业技术类型组织架构模式高技术附加值，大批量制式化营销（IBM）高技术附加值，小批量客户式营销（波音公司）普通技术附加值，大批量制式化营销（福特公司）事业部制为主，辅以弱化的横向功能型部门事业部制为主，部内采取销售团队和临时项目小组形式事业部与职能型部门同时存在，二者并重WHU-MBA-HRMByLiyanping2007265行业环境行业环境类型组织架构模式整体市场发展迅速，短期市场波动剧烈（Intel公司）整体市场发展缓慢，短期市场波动平稳（GE公司）层级式事业部，萎缩的共同资源部门功能型部门设置为主，下设垂直的事业部系列WHU-MBA-HRMByLiyanping2007275客户需求变化简单单一化产品需求简单多元化产品需求复合多元化产品需求个性化产品需求功能型组织架构简单事业部组织架构混合型组织架构网络团队型组织架构WHU-MBA-HRMByLiyanping2007285工作分析与业务流程公司层面的流程分析例如，在一个采购流程中，采购部门、生产部门、财务部门各自的工作内容是什么？公司层面流程的分析与组织架构的关系部门层面的流程分析例如，在员工招聘流程中，招聘专员、人力资源经理、行政经理、直线经理在流程中的工作？部门层面的流程分析