可复制的领导力(樊登)-读书笔记

1/7第一章向下属布置任务时，至少要说五遍。第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。”渡边君：“是！”转身要走。第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”第二章管理者的三大角色：1.下层执行：使命必达无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，取得信任。2.中层管理：面面俱到负责团队中的大小事物，《刻意练习》，既能解决问题，又能营造氛围。3.高层领导：营造氛围考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，借助其他人来达成目标。海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。（2）允许员工恋爱。（3）给员工父母发工资。（4）给离职员工发津贴。2/7第三章设定明确的团队愿景。《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》《哈佛商学院最受欢迎的领导课》第四章善待前员工，建立前员工联盟，投资创业员工。第五章1.目标管理。SMART原则。（1）S=specific（明确具体）（2）M=measurable（可量化）（3）A=attainable（可接受、可实现）（4）R=realistic（相关性、符合实际）（5）T=time-limited（有时间限制）2.目标管理模型。第一步，写出目标。第二步，列出阻碍目标实现的因素。第三步，列出可以帮助目标实现的条件。第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。第六章自己知道自己不知道公开象限盲点象限3/71.隐私象限：正面沟通，避免误解（1）DDS（deepdarksecret，又黑又深的秘密）（2）不好意思说。（3）忘了说。打破知识“诅咒”，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。《让创意更有粘性》2.盲点象限：利用反馈看到自身局限注意投诉和反馈，盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。3.潜能象限：不能轻视每一名员工的潜能是否充分调动了员工的积极性，是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？《高绩效教练》4.公开象限：让员工尊重你，而不是怕你（1）将隐私象限转化为公开象限。（2）将盲点象限转化为公开象限。利用客户反馈，设计训练销售话术，熟练背诵，亲切自然口语化。第七章1.倾听。（1）深呼吸。倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。（2）提问。（3）复述。隐私象限潜能象限他人知道他人不知道4/72.错误肢体动作。（1）无精打采。（2）夸张的手势或点头。（3）谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发。（4）交叉双臂或握紧拳头。（5）言语和面部表情不一致。（6）避开对方目光。（7）过于强烈的眼神接触。（8）转动眼珠。（9）皱眉或其他不开心的表情。3.用认同化解对方的失控情绪。管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是”，让其做出简单的点头动作。“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，对吗？”“这件事让你很悲伤，对吗？”第八章1.警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害。（1）推理阶梯：1.收集数据。2.选择性接收数据。3.赋予意义，得出结论，采取行动。（2）批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。2.通过正面反馈，引爆你的团队。5/7（1）零级反馈：无动于衷。（2）二级反馈：给予赞扬。公开的、正面的口头表扬。《金钱不能买什么》（3）三级反馈：表扬并告诉他原因。《一分钟经理人》需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。3.负面反馈时，对事莫对人。“三明治式”反馈模式：第一层，表扬员工平时工作做得不错；第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题；第三层，告诉员工改进之后会达到的成就。负面反馈四大流程：（1）准备事实。（2）谈话。1)设定情景。2)给予反馈。反馈标准化工具BIC“behaviorimpactconsequence”，第一部分：B（事实）是指那些已经发生的行为；第二部分：I（影响）是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用；第三部分：C（后果）是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。3)鼓励和倾听。4)商讨改变。（3）行动总结。（4）跟进计划。第九章1.GTD（gettingthingsdone）工作法。（1）收集。将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。（2）整理。分类处理，定时清空。（3）组织。综合考虑各方面因素，制定出相应的计划。6/71)行动清单，是指下一步具体的行动。2)等待清单，是指委派别人去做的工作。3)未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。（4）回顾。是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行。（5）执行。按照清单开始行动。2.告别气氛沉闷、效率低下的会议。（1）头脑风暴，集思广益。1)要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。2)先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。3)各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。4)管理者维护会场秩序，人数一般不超过15人，最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。（2）对于意见不批评，不深入讨论。（3）不要着急否定。3.如何正确又高效地做决策。《六项思考帽》（1）白色思考帽。白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候，是用不着吵架的，这样数据收集的部分很快就就会完成。（2）绿色思考帽。绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。当与会成员都戴上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况出一些新的点子。7/7（3）黄色思考帽。黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。当与会成员都戴上黄色思考帽时，应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。（4）黑色思考帽。要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。当与会成员都戴上黑色思考帽时，则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。（5）红色思考帽。红色是情感的色彩。意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。（6）蓝色思考帽。负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。换句话说，在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。