项目采购管理_ver2

2003-7-13刘伟2003清华大学1《现代项目管理》《现代项目管理》ProjectProcurementProjectProcurementManagementManagement项目采购管理项目采购管理主讲：刘主讲：刘伟伟博士博士LiuweiLiuwei@@tsinghuatsinghua..eduedu..cncn2003-7-13刘伟2003清华大学2课程目标课程目标z以PMI-PMP应试准备为驱动，全面系统地掌握现代项目管理中项目采购管理的基本概念、基本过程、基本方法、工具及其实践应用2003-7-13刘伟2003清华大学3现代项目管理现代项目管理99个知识领域个知识领域2003-7-13刘伟2003清华大学4项目采购战略•降低固定成本和经常性成本•项目组织把重点放在核心业务上•得到技能和技术•提高经营的灵活性2003-7-13刘伟2003清华大学5采购成本占销售额的百分比行业销售额的百分比„52%„61%„60%„61%„55%„74%„63%z所有行业z汽车z食品z木材z纸张z石油z运输2003-7-13刘伟2003清华大学6什么是项目采购管理？什么是项目采购管理？zAsubsetofprojectmanagementthatincludestheprocessesrequiredtoacquiregoodsandservicestoattainprojectscopefromoutsidetheperformingorganization.是是项目管理项目管理的一个子集的一个子集目标：成功达成项目范围目标：成功达成项目范围‹方式：从项目实施组织外部获取产品或服务2003-7-13刘伟2003清华大学7PM9PM9大知识领域与项目管理过程大知识领域与项目管理过程合同收尾询价、供方选择、合同管理采购计划询价计划项目采购管理风险监控风险管理计划风险识别……项目风险管理管理终止绩效报告信息发布沟通计划项目沟通管理团队发展组织计划人员获取人力资源管理质量控制质量保证质量计划项目质量管理成本控制资源计划成本估算成本预算项目成本管理进度控制活动定义、排序、时间估算、进度计划编制项目时间管理范围变更控范围确认范围计划范围定义启动项目范围管理集成变更控制项目计划执行项目计划编制项目集成管理收尾控制执行计划启动2003-7-13刘伟2003清华大学8课程主要内容课程主要内容1项目采购管理的重要概念2项目采购管理的基本过程3项目采购管理的方法与工具2003-7-13刘伟2003清华大学9项目采购管理的过程项目采购管理的过程z1.ProcurementPlanning－采购计划z2.SolicitationPlanning－询价计划z3.Solicitation－询价z4.SourceSelection－供方选择z5.ContractAdministration－合同管理z6.ContractCloseout－合同收尾2003-7-13刘伟2003清华大学10.1.1范围说明书范围说明书.2.2产品说明书产品说明书.3.3采购资源采购资源.4.4市场状况市场状况.5.5其他计划输出其他计划输出.6.6约束条件约束条件.7.7假定假定输入输入.1.1自制－外购分析自制－外购分析.2.2专家判断专家判断.3.3合同类型选择合同类型选择工具与技术工具与技术.1.1采购管理计划采购管理计划.2.2工作说明书工作说明书（（SOW)SOW)输出输出目标？目标？计划调整的计划调整的余地余地战略决策战略决策工具工具‹‹内部专家内部专家‹‹咨询人员咨询人员‹‹职业或技术机构职业或技术机构‹‹工业团体工业团体‹‹…………‹‹合同类型合同类型‹‹如何制订评价标准如何制订评价标准‹‹内部采购工作组织内部采购工作组织‹‹是否采用标准采购文件？是否采用标准采购文件？‹‹如何管理多重供应渠道？如何管理多重供应渠道？‹‹如何与其它项目活动协调？如何与其它项目活动协调？‹‹…………对需采购的每一件物品或服对需采购的每一件物品或服务进行详尽说明，以帮助卖务进行详尽说明，以帮助卖方清楚了解采购需求方清楚了解采购需求开展采购工作所开展采购工作所需投入的资源需投入的资源采购计划采购计划————ProcurementPlanning2003-7-13刘伟2003清华大学11自制－外购战略选择自制－外购战略选择2003-7-13刘伟2003清华大学12企业企业部件加工部件加工部件供给部件供给运输运输产品产品//程序设计原材料加工原材料加工原材料供给原材料供给融资融资程序设计运输运输市场信息市场信息维修与服务维修与服务辅货辅货2003-7-13刘伟2003清华大学13企业垂直一体化战略z降低成本z增强控制z便于形成有效的内部协调z有利于积聚技术优势z形成规模经济z增加利润z对行业新进入者构成障碍向后一体化z面临单一行业波动的风险z技术环境变化导致优势丧失z退出成本增加缺点z控制销售分销渠道z有助于消除存货z增加利润优点向前一体化垂直一体化2003-7-13刘伟2003清华大学14项目自制－外购分析项目自制－外购分析自制的理由外购的理由生产成本低无合适的供应商保证充足的供应利用过剩的劳动力，发挥边际效用获得需要的数量排除供应商间的勾结在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品维持组织的才能保护专利设计，保证质量增加/维持公司的规模外购成本低保留供应商的许诺获得技术或管理能力生产能力不足降低存货成本保证供应的灵活性和可替代性互惠性产品受到专利或商业秘密的保护在重要的商业环节中享有免费管理2003-7-13刘伟2003清华大学15项目采购组织模式选择z更高的成本z程序不易标准化z多个项目同时采购时，容易形成瓶颈z不太关注项目的具体需求缺点z项目经理拥有更大的控制权z对项目具体需求更加熟悉z更具灵活性与适用性z更加经济、专业化z易于控制z易于程序标准化并趋于稳定优点各项目经理控制与其项目有关的采购一个职能部门负责所有项目采购分散采购集中采购2003-7-13刘伟2003清华大学16.1.1采购管理计划采购管理计划.2SOW.2SOW.3.3其他计划输出其他计划输出输入输入.1.1标准表格标准表格.2.2专家判断专家判断工具与技术工具与技术.1.1采购文档采购文档.2.2评价标准评价标准.3.3已更新的已更新的SOWSOW输出输出询价计划询价计划————SolicitationPlanning‹‹招标说明书（招标说明书（IFB)IFB)‹‹需求说明书（需求说明书（RFP)RFP)‹‹报价要求（报价要求（RFQ)RFQ)‹‹…………2003-7-13刘伟2003清华大学17评价标准评价标准‹客观标准：¾投标资格¾程序及格式标准¾标底¾技术经济评价¾……‹主观标准：¾对需求的理解¾技术能力¾管理能力¾财务能力¾历史业绩和信誉2003-7-13刘伟2003清华大学18询价询价————Solicitation.1.1采购文档采购文档.2.2合格卖主清单合格卖主清单输入输入.1.1招标信息发布会招标信息发布会.2.2广告广告工具与技术工具与技术.1.1投标书投标书输出输出‹‹ProposalProposal‹‹QuotationQuotation‹‹Bid,Tender,Bid,Tender,OfferOffer…………‹‹＋口头陈述＋口头陈述‹‹来源：来源：¾¾组织内部历史信息组织内部历史信息¾¾行业组织行业组织¾¾咨询机构咨询机构¾¾图书资料图书资料¾¾internetinternet¾¾…………2003-7-13刘伟2003清华大学19招投标方式选择招投标方式选择长短持续时间供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高直接签订合同对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫涉及机密议标对供应商情况有所掌握供应面较窄有限竞争性招标标准化、定型化程度高透明度要求高供应面很广高低高低强弱公开竞争性招标适用透明度管理成本买方议价能力2003-7-13刘伟2003清华大学20供应商数量的考虑供应商数量的考虑z太少——供货风险大，易受制于人，供应商之间缺乏竞争z太多——信任度低，稳定性差，易造成供应商的短期行为z考虑因素？—实力、质量、价格、交货期、信誉È合作—日本式长期伙伴，互惠关系，共同利益È竞争—美国式短期，松散，博弈2003-7-13刘伟2003清华大学21供方选择供方选择————SourceSelection.1.1投标书投标书.2.2评价标准评价标准..33组织政策组织政策不环保、劳改营腐败黑名单输入输入.1.1合同谈判合同谈判..22权衡系统权衡系统..33筛选系统筛选系统..44独立估算独立估算工具与技术工具与技术.1.1合同合同输出输出‹‹文件资料不齐、文件资料不齐、格式不符合要求格式不符合要求‹‹报价在标底范围报价在标底范围之外之外‹‹没有提交投标担保没有提交投标担保‹‹…………‹‹对合格标书按各项对合格标书按各项评价因素打分排序评价因素打分排序‹‹编制标底编制标底‹‹合同合同‹‹协议协议‹‹理解备忘录理解备忘录‹‹邀约＋承诺邀约＋承诺‹‹支持性技术文件支持性技术文件‹‹…………2003-7-13刘伟2003清华大学22什么是合同什么是合同??合同是一种描述对价交换并受法律保护的一种法律关系。z是用来实现买卖双方目的的一种手段z是对需求和解决方案的说明z在出现错误时，合同能指导我们如何改正z是风险管理的手段2003-7-13刘伟2003清华大学23合同的基本内容合同的基本内容‹适用法律、语言、术语‹合同双方权利义务‹技术和商务的管理办法‹价格‹付款方式‹保险和担保‹纠纷解决‹合同变更‹……2003-7-13刘伟2003清华大学24合同类型选择合同类型选择z固定价格合同:fixed-price/lump-sumcontracts––FP/lumpFP/lump--sum:sum:固定总价––FPIF:FPIF:固定总价加奖励费z成本补偿合同:cost-reimbursablecontracts––CPIF:CPIF:成本加奖励费费––CPFFCPFF：：成本加固定––CPPCCPPC：：成本加百分比z工料合同:TimeandMaterial(T&M)contracts–可能类似于成本补偿合同；–也可能是固定单价合同2003-7-13刘伟2003清华大学25合同类型选择合同类型选择NA低高买方风险有较大的灵活性NAT&MCPPCCPPCCPFFCPFFCPIFCPIFFPIFFPIF买方有很强的谈判优势质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义工作范围可能存在大的调整无法做成本估算的特殊工作卖方有很强大的谈判优势低高FP/lumpFP/lump--sumsum适用买方管理成本2003-7-13刘伟2003清华大学26固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF）在固定价合同的基础上，给一个奖励费。同时，风险共担，但不是成本报销合同。固定总价加奖励合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF）合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本10000080000130000•昀高价是买方能够支付的昀大金额。•在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）。目标利润10000100000分担比率70：3060000昀高价12000012000总价9600012000利润16000-100002003-7-13刘伟2003清华大学27成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee,CPIF）成本报销合同支付所有成本及事先规定的利润加奖励。成本加奖励合同(CostPlusIncentiveFee,CPIF)合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000080000120000利润是以估计成本的10%为基础的固定费用。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(-20000)的15%或(-3000)。利润(10%)100001000010000风险分担比率85：153000-300