基于企业生命周期的财务战略分析

1基于企业生命周期的财务战略分析---以罗莱家纺股份有限公司为例【摘要】每个企业的发展与生命万物一样，不可能永恒不倒，都必须会经历产生、成长、成熟和衰退的时期，即一个生命周期：分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。财务战略作为企业财务策略的具体化，它的定位准确与否也影响整体资源配置的有序性和运转的高效性。由于不同的企业生命周期面临的经营特点和财务风险不同，因此企业在财务管理中采取的筹资、投资和鼓励分配策略也大相径庭。本文在阐明企业生命周期理论及财务战略的影响基础上，以在深交所上市的罗莱家纺为例，分析企业初创期、成长期、成熟期和衰退期应采取的不同财务策略定位及具体的实施方法，并预测一下企业衰退期的财务战略表现。【关键词】企业生命周期；财务战略；筹资战略；投资战略；股利分配Abstract：Eachenterprise'sdevelopmentandlifeeverything,mustwillexperienceproduce,growth,maturityanddeclineperiod,namelyalifecycleincludingstart-up,growth,maturityanddeclinedividedintofourphase.Financialstrategyascorporatefinancialstrategy,it'saccurateornotalsoaffecttheoverallallocationofresourcesorderlyandoperationefficiency.Duetothedifferentoperatingcharacteristicsandfinancialrisksfacedbydifferentcorporatelifecycle,financing,investmentandencourageenterprisesinthefinancialmanagementtakenallocationstrategyisalsoverydifferent。Onthebasisofclarifyingtheenterpriselifecycletheoryandfinancialimpactofthestrategy,IwilllistontheShenzhenStockExchangeCarolinatextileanalysisofenterprisestart-upstage,growth,maturityanddeclineshouldbetakentodifferentfinancialstrategicpositioningandspecificimplementationandpredicttheperformanceofenterprisefinancialstrategyoftherecession.Keywords:Businesslifecycleofenterprise;Financialstrategy；Fund-raisingstrategy；InvestmentStrategy；DividendDistribution一、引言企业作为一个组织系统，就像人类一样，要经历从出生、成长、成熟直至死亡的不同阶段，即一个生命周期。一般而言，企业生命周期可分为四个阶段：初创期，成长期，成熟期和衰退期。各个阶段所面临的外部生存条件及自身发展状况也不同，这就决定了2企业每个阶段有其特点，因而采取的发展战略将不同，与之相匹配的财务战略也应契合。财务战略是为适应企业总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是企业财务管理的重要组成部分。因此对企业不同生命周期的财务战略有必要进行认真地分析研究。二、企业生命周期及财务战略综述（一）企业生命周期论“企业生命周期”这一概念最早由MasonHaire（1959）提出，他指出可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线，并进一步提出企业发展过程中会出现停滞、消亡等现象。ChurchillN.C和LewisV.L（1983）从企业规模和管理两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个5阶段成长模型，即包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。最为系统、影响重大的是美国人Ichak.Adizes（1989）的研究，用模型研究企业生命周期，他在《企业生命周期》一书中，将企业成长过程分为成长阶段（包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期与盛年期）和老化阶段（包括稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期与死亡期），他认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现:企业年轻时，充满灵活性，做出变革相对容易，但可控性较差，行为难以预测；企业老化期，对行为的控制力较强，但缺乏灵活性，直到最终走向死亡。（二）财务战略论H.igor.Ansoff（1976）首次提出了“企业战略管理”一词，以后“战略”就得到社会广泛关注。E．F．Harrison与C．H．John（1985）等在《组织战略管理》的“战略实施”一章提出了“财务战略”这一概念，即是企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金计划。Fred．R．David（1985）从企业战略实施过程中对财务职能的要求进行了分析，主要包括：筹集所需的资金、进行资本预算、编制预计财务报表和评估价值四个方面。马明珠（2006）认为，对于初创期企业的财务策略应是关注经营风险，尽量减少财务分险。从筹资战略看，宜通过权益资本筹资，建立牢固的财务基础；从投资战略看，宜采用集中化战略，即通过内部获得发展，开辟自己的根据地市场来获取优势地位；从股利分配看，企业在初期应将税后利润尽可能多的留存，充实资本，为以后奠定基础。耿毅（2008）认为成长期企业的财务策略为：从筹资战略看，按照经营风险与财务风险反向搭配的要求，此时的财务风险仍应适当控制在适度水平，企业应采取权益筹资为主、债务筹资为辅的战略方针；从投资战略看，企业应宜采取一体化投资战略，通过3外部扩张或自身扩展等途径，充分利用资金在产品、技术和市场上的优势，以延长企业的价值链或扩大企业的规模；从股利分配战略看，企业收益水平虽有所提高，但现金流量不稳定，同时拥有较多有利可图的投资机会，所以应采取高比例留存、地鼓励支付政策，在支付方式上也宜以股票股利为主导。曾汝林（2010）指出，对于成熟期的企业，在筹资方面应充分权益资金，特别是留存收益，同时不宜家中利息负担追加负责资金，防止将较高的财务风险带入下个阶段；在投资方面，对内投资应维持在原有水平上，不宜大幅追加，对外则可以在风险与收益的基础上以多元组合的形式适当扩大以获得较高的投资收益，为新产品研发和新市场开拓做好资金准备；在鼓励分配方面，应选择固定股利支付率的股利政策，将每年净收益的某一固定比例作为股利分派给股东。汪正英（2010）提出，企业衰退期应选择防御收缩型财务战略。融资方面，采用保守型融资策略，通过压缩负债权益比率，保持良好的资本结构，避免财务杠杆风险；投资方面，采用回收投资策略，同时，企业还可以通过资产重组或被接管、兼并等形式来延缓衰退，或蜕变为另一个产业的企业；分配方面，采用低收益分配策略。三、案例分析——罗莱家纺股份有限公司简介罗莱家纺股份有限公司（002293）是一家专业经营家用家纺品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉足家用家纺品行业并形成自己独特风格的家纺企业。它的前身是成立于1992年的江苏南通华源绣品有限公司，随后1994年南通罗莱卧室用品有限公司成立，1995年成立江苏罗莱集团有限公司。1999年上海罗莱家用纺织品有限公司成立并将总部迁往上海，同时经过2年的第一家专卖店在南通正式开张营业。2000年到2004年期间快速成长，将研发中心和营销系统迁往国际化大都市上海，借助各方面优势，2004年度销售额已位居同行业的首位，并注重品牌建设，邀请国际明星李嘉欣代言，代理知名品牌。更具里程碑的是2009年成功在深圳交易所上市，远非如此，罗莱家纺更是一个注重市场变化和顾客需求的人性化企业，今年来为迎合现代人网上消费的需要，罗莱为不同的消费群体提供同样便利的消费条件。线上产品LOVO品牌人群定位在25-35岁之间，价格也在300至1500元之间，而线下产品仍然是定位在35-45岁，实现了在中低端与高端产品上的互补。目前还是个广东的“富安娜”和湖南的“梦洁”领跑于家纺业，谁能第一还需更优秀的战略去辅助。4本文将这有21年历史的企业的发展历程进行划分，重点研究起步期（1992-1998年），成长期（2000-2008年），成熟期（2009年至今）的相关财务战略，并依据行业特征和市场环境来预测一下企业衰退期的变现，并适当提出延缓其到来的策略。四、企业起步期的财务战略的选择与评价对于一个新生的企业，技术、设备、厂房等各方面一切都是缺乏的。生产规模小，产品的市场占有率也比较低，固定成本大；企业的组织结构简单，主要会采取集权的管理模式；资本主要也是公东投入股本及少许负债；企业盈利水平低，现金周转不顺，财务困难频繁出现。大多时候风险跟收益是对等的，此时也是企业推陈出新，利用新技术，开发新产品，引领市场，获得高收益的好时机。此时管理者对市场的敏锐判断，对财务大权的掌控尤为重要。（一）从筹资战略看企业初期资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负责融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款，因而资金的来源比较风险。家纺行业产业集中度低，中低档产品竞争剧烈，设计研发抄袭严重，进入门槛低，利润偏薄让投资者望而却步。1992年罗莱在一无厂房，二无品牌，三无稳定市场的情况下，薛伟成、薛伟斌兄弟带着20来名员工，租赁了一家单位五、六百平米的闲置食堂，生产床罩套件等系列产品，成立了南通华源绣品有限公司。因为是家族企业，所以最初的资金来源都是前期的积累及向亲戚朋友借的一些外债，这些都是债务型融资。可见当罗莱规模扩大后，会向金融机构借款，发行股票，权益融资与负债融资相结合。（二）从投资战略看起步期的罗莱把握先机，意识到中国家纺业的发展与国外不同，消费量占纺织品总量的比例远远低于日本、美国和西欧，发展潜力非常大，因而树立企业形象，加强品牌意识成为初期重中之重。1994年，南通罗莱卧室用品有限公司成立，迁址南通市区钟秀路。公司投资200多万元，建成了占地8亩的生产基地，罗莱家纺从此有了自己的根据地。同年，注册“罗莱”商标，并在国内同行业中率先斥资38万元请当时全国著名的广告公司进行策划，全面导入CIS形象识别系统。阿拉克涅女神头像、标志性的金色识别系统，在多年的发展历程中一次次见证了罗莱的成长壮大。事实证明，此次的品牌打造举5动对罗莱后期的企业形象建设有着举足轻重的作用。起步期的投资战略多以集中化为主，而罗莱斥巨资打出自己的品牌绝对是为今后占领市场打好了坚实的基础。图一本国纺织品消费量占总量的比例12%22.35%33%39.54%0%10%20%30%40%50%中国日本西欧美国（三）从收益分配看家纺行业是一个传统行业，进入门槛低，科技含量低，因而竞争激烈，起初的罗莱盈利微薄且不稳定，实现的利润都尽可能留存以充资本的。此时的罗莱并未发行股票，向公众募股，初期的利润仅能给员工分发基本的工资，想要持续的发展，就得不断投入资金，就需要不断投入大量资金。此时的企业一般采用零股利分配政策，为进一步发展奠定了物质基础。五、企业成长期的财务战略的选择与评价处于成长期的企业都以高速发展为主。此时，企业具有了一定资源基础和生产规模，生产技术日趋成熟，具有较好的市场发展前景，产品逐渐占领市场，并占有一席之地，销售和利润额快速增长，并开始多元化经营。货币资金收入也将增大，使企业有了进一步扩张的实力。1998年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，这对于一向以商场6代销为主要营销手段的罗莱来说无疑是一场致命的打击，罗莱一度陷入危机。历经此时，罗莱家纺清晰了自己的产品定位——做成中国家纺业实力最强、档次最高的顶级品牌，把自己的