淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示(第三稿)

1淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、中国投资公司都比它大。论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率参考1：新加坡政府直属三大投资公司：1、淡马锡公司，直属新加坡财政局，主要运营国家税收资本，可在新加坡境内外投资，目前是新加坡最大国有公司。2、政府投资公司GIC，直属新加坡财政局，主要运营国家外汇资本，只能在新加坡境外投资。3、裕廊工业园，直属新加坡工贸局，主要从事工业园区开发。2高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。第三、淡马锡实施战略转型，取得惊人成功。早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。一、淡马锡模式及内涵（刘）1、淡马锡沿革新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。1974年6月25日，新加坡政府以包括洗洁剂厂和飞禽公园在内的各不相同、价值总额3．54亿新元(约合1．34亿美元)的35家公司为基础，组建了淡马锡控股公司。淡马锡控股公司直属新加坡财政部，是新加坡三大政府投资公司之一，运营资本来源为主权财富基金（来源主要为财政部财税收入等，但不包括外汇基金），旨在通过活跃的3商业性战略投资和有效市场化监督机制来培育世界级公司，致力于创造最大化长期的股东价值和投资回报。经过近40年的发展，其已成为世界上最成功的主权财富基金之一，基金投资组合价值最高达到2150亿新元，是成立之初的600多倍，年复合股东总回报率高达18％。淡马锡直接控制着23家大型直属企业，间接控制着2000余家各种类型的其他企业，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的47％，涉及的主要领域有金融、交通、通讯、电力、科技、地产等行业，基本上把持了新加坡国民经济的最主要命脉。2013年，淡马锡获得评级机构穆迪和标准普尔所授予的AAA整体企业信贷评级。2、淡马锡模式及内涵淡马锡的宗旨是“以投资者与股东身份，积极参与成功企业的建设，确保股东的最佳长远利益”；其使命是“作为成功企业的积极投资者与股东，致力于股东长期价值的不断增长”。无论是宗旨还是使命，从根本上说，淡马锡控股非常类似于一个严格遵循商业原则的私人公司，其两大任务就是投资和控股。所谓淡马锡模式即淡马锡独特的经营模式，我们可以概括为以实现国有股东价值最大化为使命，以市场化运营为导向，以实现股东价值最大化为资本运营战略，以其独特的董4事会治理架构为核心，对其投资企业实施分层递进的监督控制和有效的激励约束机制。可以将淡马锡模式概括为：以股东价值最大化和企业经营效率为经营导向，以市场化运营为经营手段，以董事会治理运作为核心，以资本运营和投资平台为战略支点，比较彻底实现政资分开、政企分开、所有权与经营权分开的先进国企经营模式。从国内外学者研究来看，淡马锡模式内涵主要有四个方面：1、政府和企业责权分开的制度安排；2、商业价值导向的市场化经营。3、独特的董事会治理架构；4、分层递进的控制方式；——公司使命：作为活跃的投资者和成功企业的股东，我们创造并最大化长期的股东价值。——三大战略定位：——主权财富基金——新加坡国有资本运营公司——新加坡国有资本投资公司二、淡马锡战略转型与资本运营模式（一）战略转型历程“罗马不是一天建成的”，淡马锡公司也经历了初创黄金期、5收缩撤退期、1、初创期（1974-1985年）：组建一批传统国企1974年新加坡政府决定由财政部的投资司负责组建一家资本控股公司，取代原来的经济发展局来专门经营管理原国家投入到各类国有企业里的资本，属于由新加坡财政部全资控股的私人豁免企业。在淡马锡成立之初，新加坡政府赋予淡马锡的目标是发展国家的能用、运输等事业，并且从事社会公共事业的投资和建设，相当于新加坡政府公共事业的投资平台。上世纪80年代，随着新加坡经济的快速发展，淡马锡的资产也随之水涨船高，淡马锡掌控的新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡电力等几乎都是新加坡最重要、营业额最大的企业，淡马锡进入了初创后的第一个“黄金期”。2、调整期（1985-1995年）：大规模战略撤资1984-1985年，由于美国经济衰退影响以及长期超高速发展后出现的国内投资减退，新加坡突然出现经济衰退，国有企业的业绩下降严重。淡马锡控股的业绩虽然在国有企业中尚属不错，但也出现了明显下滑，1983年盈利2.26亿新元，1984年只有1.05亿新元，1985年也没有明显好转。政府认识到，经济衰退的原因在于，居于垄断地位的公共企业的高工资和高定价政策使新加坡失去了国际竞争力，政府与6国有企业的关系必须进行调整，政府的角色应该只是提供优良的商业环境和必要的基础设施，从外部来促进企业健康发展。因此，政府决定实施民营化政策和从国有企业撤资的计划。民营化的步骤是，首先让政府占有少量股份的挂牌公司民营化，然后减少那些政府独资或者政府占有大多数股份的企业，让更多的国有企业在证券市场上挂牌售股。自1985年开始，淡马锡出售了40家公司的全部股权，并促售了另外25家公司的部分股权。3、探索期（1996-2002年）：战略整合1997年，东南亚金融危机也波及到新加坡，淡马锡的增长速度也一下子滑到了谷底，其旗下的本地政联公司大都表现欠佳，整体投资回报率也从以前的18%直降到3%。面对困境，淡马锡开始了认真的反思和探索，最终决定向GE和杰克.韦尔奇学习，学习GE的数一数二和全球化，明确了淡马锡的发展方向是打造一流企业和海外扩张。淡马锡希望，它持有股份的政联企业要具有这样的五个素质：（1）国际化的人才；（2）高素质的董事会；（3）集中关注核心竞争力；（4）员工具有竞争力的薪酬；（5）财务绩效最大化。4、扩张期：内部改革和全球化扩张（2002年至今）参考3：淡马锡出售股份方式：1、管理层购买。2、初创者购买。3、协商出售。4、选择性公开发售（或称公开竞价）。5、二级市场发售。6、挂牌上市。72002年，淡马锡通过了任命何晶为唯一的执行董事兼CEO，正式开始了其全面改革和加速全球化扩张的步伐。淡马锡分析了三家长期业绩低迷的下属公司后发现，他们业绩不佳的一个重要原因是由于淡马锡总部频繁插手、干涉他们的日常运营和管理，影响了他们的决策力和管理能力的充分发挥。于是，淡马锡很快启动了治理结构变革程序，在淡马锡宪章中明确规定：“财政部作为公司的唯一股东只负责任命淡马锡董事会的主席和董事，审阅淡马锡每年提交的财务报告，除此之外，只有在淡马锡和某个关联公司的股份发售并购或出售时，财政部才能参与进来。”同时，淡马锡重新明确了公司使命，即“作为成功企业的积极投资者与股东共同创造利益，并实现股东利益长期回报”。有了这些理念支持，何晶在集团内部开始了面向市场的职能与业务调整，将原来的七大市场业务部门整合成三个部门：战略发展部、资本资源管理部和企业发展部，要求各部门负责人重新规划工作，目的只有一个：工作高效运转。新的战略发展部主要负责在全球范围内寻找合适的投资项目；新的资本资源管理部则集中在全球股票市场投资；企业发展部除了管理内部的职能外，还担任风险管理的工作。之后，淡马锡显著加大了海外投资力度，亚洲国家成为了调动资本投资最为密集的地区。按照何晶的计划，10年内8在新加坡以外的亚洲地区投资从16%增加到33%，实际上在2006年淡马锡在亚洲（不含新加坡）的投资比重已占到40%。在严密的内部管理系统支持下，淡马锡的海外扩张战略获得了空前的成功，在何晶进入淡马锡的第二年，公司就创下了74亿新元的利润，是前一年的30倍。淡马锡的投资组合价值从2003年3月的610亿新元的低谷增加至2013年3月的2,150亿新元的历史新高。（二）淡马锡资本运营模式及特点1、淡马锡资本运营模式的灵魂：投资价值最大化2、淡马锡资本运营模式的战略：锁定四大投资主题保持足额现金净额以确保灵活性和安全性的投资原则作为一家专业管理的投资机构，淡马锡遵循商业原则和商业纪律。淡马锡的投资原则是保持现金净额以确保足够的灵活性，主要围绕以下四个方面投资：转型中的经济体——通过投资于金融服务、基础设施和物流行业领域，开拓转型中的经济体如中国、印度、东南亚和拉丁美洲的发展潜能。增长中的中产阶级9——借助不断增长的消费需求，在电信、媒体和科技以及消费和房地产领域进行投资。强化的比较优势——寻求具备特殊知识产权和其他竞争优势的经济体、企业和公司。新兴的龙头企业——投资在国内具有稳固基础的公司，也投资在转型过程中具备潜能发展为区域或全球性的最佳企业。2、恪守利益导向的投资价值观淡马锡公司坚持市场化的经营理念，以利益导向为原则，将自身作为一个商业机构置身于大市场的竞争中，所有投资以基于商业利益作出判断的。公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，也是自身绩效评价的最终标准，确保股东利益的实现与增值。自始至终，淡马锡控股作为一个商业机构，所有的活动都是基于商业原则，对各企业或增加投资或决定退出，都完全是根据商业利益来作出判断，淡马锡的所有投资都只用一个指标来衡量，那就是投资回报率。为了确保赢利，进行投资时，公司及其子公司都有选择项目的自主权。任何投资项目都要经过事先评估，若不能赢利，则不予考虑。若该项目确属国家需要，政府有关部门提出要求，政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，保证淡马锡10赢利目的得以实现。如果商业化原则面临非商业化的压力，淡马锡的董事会就会以其强大的抗干扰能力维护淡马锡坚持商业性的经营原则。而政府高官在淡马锡董事会的存在则在客观上强化了其抗干扰能力，从而发挥了保护层的作用。3、淡马锡资本运营模式的策略：高度关注成长性的投资组合2006年，淡马锡提出新口号“与亚洲同步增长”，从而加大了对亚洲市场的投资力度，目前亚洲地区（不含新加坡）的投资已经占其总投资的41%。截至2013年底，淡马锡的投资组合分布如下图：淡马锡的投资重点集中在三个领域：一是投资于具有战略意义的项目，如能源与通讯业；二是参与高风险但具有成长潜能的行业，如生命科学；三是培育以本国为业务基地的知识密集型企业。并把新航、新电信、港务集团和新能源作为其“战略性”公司。对于战略性公司，淡马锡选择长期持有，但并不苛求控股。114、淡马锡资本运营模式的途径：建立专业化的投资平台淡马锡是典型的战略型投资者，以股权投资为主，遵循四大投资主题，即转型中的经济体、增长中的中产阶级、强化的比较优势、新兴的龙头企业，旨在建立一个能够创造长期可持续回报的投资组合。为此它建立了专业的投资平台，如兰亭能源公司，专注于能源领域投资；海丽凯资本管理公司，专注于为中小企业投资；祥峰投资公司，专注于为起步公司提供创业资金。另外，还有近10％的投资组合委托第三方基金管理。在淡马锡全球化扩张过程中，