9分钟读完：《关键对话：如何高效能沟通》

9分钟读完：《关键对话：如何高效能沟通》9分钟搞定关键时刻不掉链子的方法1这本书讲什么？这次，炫先森为你分享的书是《关键对话》，副标题是“如何高效能沟通”。这本书指导我们在关键时刻实现高效能沟通。2什么样的对话属于关键对话？⊙对话中，双方的观点有分歧，这样的对话就是关键对话。比如，你和老板谈升职加薪，老板认为你还不够格，但你觉得早就该提拔了，你和老板之间的对话就属于关键对话。⊙对话的后果很严重，这样的对话也属于关键对话。比如，开会的时候，老板说出的一个方案，明显是拍脑门想出来的，你的同事们都沉默不语，但你觉得不说出真相心里堵得慌，你会怎样开口表达自己的观点呢？这就是关键对话了。⊙对话时，双方的情绪非常激烈，这样的对话也属于关键对话。比如，老婆觉得你不关心她，而你认为是她不体谅你工作的辛苦，你们之间发生了激烈的争执，这个时候就属于关键对话了。总结起来就是，当双方的观点有分歧、双方的对话后果很严重、双方对话时的情绪非常激烈，就表示进入了关键对话时刻。3我们平时又是如何处理这些“关键对话”的呢？实际上，我们很多人一到关键时刻就掉链子。要么张口结舌不知道如何应对，要么以强硬的方式去解决问题，但在对方心里留下不愉快的阴影。4关键时刻掉链子是基因造成的任何物种在面对危险的时候，会有两个选择，要么逃跑，要么战斗。逃跑或战斗的时候，我们身体的血液会迅速涌向四肢。这个时候，大脑就会一片空白。于是，就掉链子了：要么张口结舌不知道如何应对——也就是逃避；要么以强硬的方式去解决问题——也就是暴力。5关键时刻不掉链子的方法《关键对话》这本书提供了一套有效处理关键对话，从而实现高效能沟通的方法。这本书的作者一共有4位，分别是：科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒。这4位作者组成了一个团队，他们共出版过4本《纽约时报》的畅销书，其中就包括这本《关键对话》。作者团队基于20多年对全球10万多人的跟踪调查，甄选出大家公认的对话高手，找出其在“关键对话”中共有的特征和行为，层层剖析，总结和提炼出了4个处理关键对话的方法。这4个方法分别是：牢记对话的目的、营造安全的对话氛围、从事实入手、了解对方的真实动机。这4个方法也就是这本书的核心内容。6处理关键对话方法1：牢记对话的目的牢记对话的目的，是为了克制本能反应，保持理性思考。假设你是一家公司的总经理，在公司里推行了一项成本缩减计划。但是，几个月过去了，收效甚微。无奈之下，你只好再次召开管理层会议，希望大家能开诚布公就缩减成本一事出谋划策。在会议上，有一位中层管理者却将矛头指向了你。这位中层管理者说，过去的几个月里，大家一直在想办法缩减成本，比如双面打印、放弃设备升级等等，但是你却修建了新的办公楼，而且光是新办公楼的家具就花了150多万元。看，这就是关键对话。之所以把这个情境称为关键对话，是因为其结果非常严重——你一边在公司里大力推行成本缩减计划，一边却耗巨资装修新办公楼，并且还让下属逮个正着。你对此做出的解释，将直接影响到成本缩减计划能否顺利推行，以及你在下属心目中的形象。你会做出怎样的回应呢？关键时刻，你的本能反应，要么是逃跑要么是战斗。立即转移话题，或者维持面子上的一团和气，“新办公楼是给大家一起使用的嘛，其目的是为了改善大家的办公环境……”这些处理方式，都属于逃跑。立即纠正事实，就一些细节进行狡辩，指出中层管理者话语中的缺陷，再或者事后给他穿小鞋，这些就是战斗。无论是逃跑还是战斗，其结果显然都会导致你的目的不能达成，还会影响你在下属心目中的形象。那该怎么办呢？怎样才能确保达成目的呢？方法就是，牢记目的。只有牢牢记住了目的，才能克制本能反应，才会理智且妥善地处理这次关键对话。⊙首先，我们应该感谢这位勇敢对自己“开火”的下属，谢谢他能提出这个问题，这说明他对你非常的信任。⊙随后，要如实地解释原因。如果的确花了巨资修建办公楼，应该立即做出说明，并有错就改；如果不清楚具体花了多少钱修建办公楼，也应该立即查明这笔费用。查明后，如果确实花了巨资，应该为没有把好关的失职行为道歉，并做出改正。只有这样，才会产生良性效应，缩减成本计划才能推行得下去，公司也才会形成坦诚交流的作风。从这个例子里，我们能够看得出来，牢记对话目的的重要性。其实，任何沟通中，只要让对话回归目的，很多问题就迎刃而解了。让对话回归目的，我们不妨采用对比说明法。⊙首先，明确自己的真正目的。上文案例中，下属提出质疑，让你极其尴尬，但是，你可以询问自己真正的目的，从而让自己的思维方式不受本能反应操纵。询问了自己真正的目的，你就知道应该积极回应那位“开火”的下属的问题。积极回应可以帮助你在公司里树立缩减成本的决心和形象。⊙其次，明确自己不想实现的目的。这一点是对比说明法的关键所在。如果不想让员工们觉得你虚伪、不想让员工们嘴上应和着缩减成本但实际上不行动、不想让公司丧失说真话的氛围，那么你就不应该逃跑或者战斗。⊙最后，结合自己想要实现的目的和不想实现的目的，思考对策。也就是，将前面两步结合起来，寻找解决问题的方法。比如，你想实现缩减成本的目的，但不想实现员工们觉得你虚伪的目的，所以，你的解决之道就是，坦诚、有错就改。7处理关键对话方法2：营造安全的对话氛围处理关键对话的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的氛围是否安全。因为只有在安全的氛围下，我们才可以畅所欲言；而一旦我们感到对话气氛不够安全时，我们就不会自由表达观点，甚至还会产生负面情绪和行为。比如，当对方失去了安全感对我们发出攻击性的举动后，我们往往很难冷静做出理性的思考，而是头脑简单地决定和他们对着干。所以，如果我们在沟通过程中，发现对方不说话了，或者情绪越来越激动，这就表明对话的氛围不安全了。这时，我们要做的不是继续喋喋不休，而是要重新营造安全的对话氛围。安全的对话氛围是指，对话的双方有着共同的目的，对话是奔着解决问题去的，而不是你输我赢的辩论。识别到谈话氛围的不安全后，我们该如何重建安全氛围呢？我们可以通过道歉、对比说明和创建共同目的，来重建安全感。假设公司老板明天将到车间视察，为了迎接老板的视察，并展示你们近期的工作成果，你手下的几名员工不惜连夜加班完善一些细节工作。可就在这时，老板提出了一项方案。你一听，不对啊，这项方案不但会影响产品质量，而且可能会让公司失去最大的客户。由于只有一个小时陪老板，你决定与老板沟通这项方案，而不是到车间视察。幸运的是，你成功地说服了老板放弃了这项方案。不幸的是，一个小时的时间过去了，老板没有时间到车间视察了。送走老板后，你回到车间，一位下属对你发火：“你知不知道我们忙了整整一个晚上？你竟然不跟我们说明情况，这算怎么回事？”关键对话时刻到了，不安全的氛围已经形成了。你会怎样与下属沟通呢？为了工作的有效开展，你必须要取得下属的理解和信任。要想取得下属的理解和信任，就得重建安全氛围。只有在安全氛围下，你才有可能与下属进行高效能沟通。⊙首先是，道歉。你应当诚恳地向下属们道歉。也就是说，你应当牺牲一点自尊心，承认自己的错误。牺牲才能换来回报——重建安全的对话氛围。你可以对下属说：“没有通知你们取消视察活动，对此我非常抱歉。你们连夜努力，本来是有机会展示工作成果的，对于这件事我甚至没有做出解释，为此我要向你们道歉。”⊙接着，对比说明。下属们认为你另有目的，你的目的与他们的目的并不一致，并且你也不尊重他们的成果和辛苦。为此，你需要通过对比法来消除误会。对比法包括两个部分，一个部分是否定部分，一个部分是肯定部分。否定部分：打消对方认为你不尊重他们或抱有其他目的的误解。肯定部分：确认你对他们的尊重，明确你和他们拥有共同目的。你可以这样运用对比法：否定部分：我不希望你们认为我不重视你们的工作，不想向老板汇报你们的成果。肯定部分：相反，我认为你们的工作表现非常突出。这样一来，你就可以让安全感恢复到正常水平，然后继续讨论视察问题，寻找补救措施了。⊙最后，创建共同目的。创建共同目的的意义在于，让下属理解你是和他们同一条心，你永远和他们站在一起。你可以这样创建共同目的：“这次老板没来车间视察工作，我也深感遗憾。作为车间的领导者，我当然是非常期待老板能来车间，看到我们的成绩。老板没能来车间视察，是因为他提出了一个方案，这个方案必须尽早解决，否则会给公司业务带来巨大影响，从而影响到我们每个员工的发展和成长。这样吧，老板明天还要过来参加一个活动，我看能否让他抽空来趟车间视察我们的工作，到时候我再向他汇报你们的工作成绩。”8处理关键对话方法3：从事实入手很多时候，我们不是从事实入手，而是从臆断入手来进行对话的。比如，你和同事合作完成了一个方案。在会议室，向老板汇报的时候，你出去上了一趟厕所，等你回来的时候，你的同事已经把方案汇报完了。你会不会觉得功劳被同事抢走了？会不会产生憋屈和愤怒的情绪？如果你觉得是同事故意抢走你的功劳，那接下来，你会怎样对待同事？在接下来的相处中，你很可能会处处与同事作对。久而久之，你们的关系也就开始恶化。同事把功劳据为己有——这是事实吗？这很可能不是事实，很可能是你的主观臆断。事实极有可能是，老板看到你中途外出了，就提议让你的同事来作介绍。所以，我们要想妥善处理关键对话，就需要妥善处理主观臆断。我们会通过哪些方式进行主观臆断呢？我们经常会使用三种方式进行主观臆断，分别是：将问题隐瞒、将问题推给他人、将问题视为无解。⊙将问题隐瞒：“这可不是我的错”先前领导交代给你的任务，由于你耽搁了进度，现在领导将这项任务转交给了其他人手中。这让你很郁闷。你隐瞒了自己拖延的事实，而是四处抱怨自己得到了不公平的待遇：“我忙前忙后，眼前这件事快办好了，领导却交给了别人，这完全就是把我的果子让别人来摘嘛。”如果有人指出你的问题，你会继续装无辜：“我拖延还不是因为对质量精益求精嘛。”在关键沟通时，有非常多的人善于隐瞒自己的问题，装无辜，逃避在问题中的责任。⊙将责任推给他人：“这都是你造成的”在关键沟通时，我们还会犯的臆断之错是，过度强调他人的错误或愚蠢之处。比如，我们会把高度关注质量问题的上司称为控制狂；当有人说我们说话不算数的时候，我们会说他们顽固不化。将责任推给他人，不仅可以逃避自己在问题中的责任，还会让人有充分的理由对这些“坏人”为所欲为。⊙将问题视为无解：“这事我也没办法”总有一些人认为自己无论是否努力，都没有办法改变现状。比如，“跟老板说了也是白说的，他肯定听不进去，还不如就这样，随他去吧。”将问题隐瞒和将问题推给他人，是在为自己做过的事寻找借口；将问题视为无解则是在为自己消极面对问题的行为寻找借口。我们应该怎样改变主观臆断呢？⊙将问题隐瞒？一定要追究自我的责任如果发现我们在对话中把自己描述成无辜者时，可以问自己：“我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？”这个问题可以帮助我们面对事实，让我们意识到很可能自己也是问题的一部分原因。举例来说，你的同事总是把难做和无聊的任务丢给你去做，你抱怨自己在工作中被人利用。但是，你没有提到的事实是，每次老板夸你勇于承担重任时你都乐得合不拢嘴；同事把工作丢给你时，你照单全收并没有任何的拒绝。通过分析自己的责任，我们可以意识到对问题的认识有多偏颇，意识到自己是如何忽略自身错误，夸大对方错误的。⊙将问题推给他人？他人为何要这样？如果我们发现在对话中把对方视为险恶小人，对他们肆意诽谤，那么就应当问自己：“一个理智而正常的人为什么会这样做？”这个问题可以帮助我们把对方视为正常的人。在寻找这个问题的答案时，我们的负面情绪会逐渐淡化，以客观公正的态度看待他人。比如，平时总是逃避困难的同事，某一天突然对忙于工作的你伸出了援手。他的举动让你满腹狐疑：“他到底想干嘛，是想看我的笑话，还是想标榜自己的能力？”但是，如果你的同事是一位理智而正常的人呢？如果他的确毫无自私的目的，只是想帮你一把呢？那你对他的恶意中伤是不是太草率了呢？这样做岂不是要承担可能伤害人际关系的风险吗？⊙将问题视为无解？如果真的无解受到损失的可是自己！如果你发现自己总是在对话中抱怨无力改变事实，可以问自己：“我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？”重新