绩效管理研讨会(打印版)

滨海旺辉工程咨询有限公司TianjinBinhaiWnaghuiEngineeringconsultingCo,.Ltd滨海旺辉工程咨询有限公司滨海旺辉工程咨询有限公司TianjinTianjinBinhaiBinhaiWnaghuiWnaghuiEngineeringconsultingEngineeringconsultingCo,.LtdCo,.Ltd中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）绩效管理研讨会绩效绩效管理研讨会管理研讨会中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）目目录录绩效考核与绩效管理？绩效考核与绩效管理？2绩效管理的注意事项绩效管理的注意事项4如何设计如何设计KPIKPI考核表的技巧考核表的技巧33何谓绩效？何谓绩效？31中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）一、绩一、绩效效定定义义对员工而言对员工而言对组织而言对组织而言指其在工作岗位上的工作指其在工作岗位上的工作行为表现行为表现和和工作工作结果结果，它体现了员工对组织的贡献大小、，它体现了员工对组织的贡献大小、价值价值大小。大小。对组织而言，绩效就是任务在对组织而言，绩效就是任务在数量数量、、质量质量及及效率效率等方面完成的情况。等方面完成的情况。中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）目目录录绩效考核与绩效管理？绩效考核与绩效管理？2绩效管理的注意事项绩效管理的注意事项4如何设计如何设计KPIKPI考核表的技巧考核表的技巧33何谓绩效？何谓绩效？31中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）一、绩效管理的误区一、绩效管理的误区???分配奖金的主要依据。“没啥用，主要是用这个结果来分奖金什么的”；是人力资源部的事情。“苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格，工作已经够忙的了，还给我添乱…”；强迫员工表现更好，或更努力的一种制约机制。“哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作…”就是绩效考核。“你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗…”中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）二、绩效管理的定义二、绩效管理的定义管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。就目标及如何达到目标需要达成共识。就目标及如何达到目标需要达成共识。绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）三、绩效管理与绩效考核三、绩效管理与绩效考核绩效管理绩效管理绩效考核（绩效考评）绩效考核（绩效考评）一个完整的管理过程绩效管理过程的一个环节侧重于能力的提高和绩效改善侧重于员工绩效的判断和评估伴随管理的全过程只出现在特定时期侧重于事先的沟通和承诺侧重于事后的评价绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效考核绩效考核绩效考核绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效计划绩效计划绩效计划中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）四、绩效管理的地位四、绩效管理的地位企业管理人力资源管理绩效管理绩效考核中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）招聘依据招聘依据晋升降级晋升降级依据依据培训依据培训依据薪酬和奖惩薪酬和奖惩依据依据完成目标完成目标绩效目标绩效目标绩效作用绩效作用五、绩效管理对企业的作用五、绩效管理对企业的作用改善方向改善方向中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）六、旺辉需要什么样的绩效管理？六、旺辉需要什么样的绩效管理？11、量化管理，数据说话。、量化管理，数据说话。22、设计科学，规范管理。、设计科学，规范管理。33、监控过程，达成目标。、监控过程，达成目标。中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）七、绩效考核的分类七、绩效考核的分类按考核时间分按考核时间分定期和不定期，定期又分为月、季、半年和一年期考核。按考核目的分按考核目的分例行、晋升、转正、评定职称、培训考核。按考核对象分按考核对象分普通员式、管理人员、技术人员、销售和研发人员考核。按考核主体分按考核主体分上级、自我、同事、下级和外部考核、综合以上各种方法的立体考核。按考核主体分按考核主体分口头、书面、直接和间接、个别和集体考核。中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）七、目前常用的绩效考核方法（一）七、目前常用的绩效考核方法（一）员工员工上级考评上级考评下级考评下级考评同事考评同事考评顾客考评顾客考评360360度考核示意图度考核示意图中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）七、目前常用的绩效考核方法（二）七、目前常用的绩效考核方法（二）1234战略目标战略目标财务层面财务层面学习与成长层面学习与成长层面内部运营层面内部运营层面客户层面客户层面为了满足股东的要求，我们在财务方面应该有什么样的表现？为了满足股东和客户的需求，我们应该在哪些内部运营流程上表现出色？为了实现战略目标，我们应该如何保持变革与改进的能力？为了获取财务成功，我们应该在客户层面有什么样的表现来赢得客户支持？BSC(BalanceScoreCard)BSC(BalanceScoreCard)平衡计分卡平衡计分卡中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）七、目前常用的绩效考核方法（三）七、目前常用的绩效考核方法（三）关键业绩指标（KPI）KeyPerformanceIndicator关键业绩指标（KPI）KeyPerformanceIndicator目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。定性指标作为一种辅助，但也是不可或缺的，主要体现管理者的管理技能及平衡作用。中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）八、绩效管理的八、绩效管理的““11--22--33法则法则””■■一个核心一个核心：：以目标为核心以目标为核心。。领导的支持与信心是关键。领导的支持与信心是关键。达成目标才是达成目标才是硬道理硬道理中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）八、绩效管理的八、绩效管理的““11--22--33法则法则””■■两大前提两大前提：：1.1.清晰的业务流程清晰的业务流程其中最关键的是数据化体系的建立。其中最关键的是数据化体系的建立。2.2.清晰的责任体系清晰的责任体系完备的部门责任体系和岗位说明书。完备的部门责任体系和岗位说明书。中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）八、绩效管理的八、绩效管理的““11--22--33法则法则””■■三大关键三大关键：：观念要正确观念要正确观念要正确培训宣传到位培训宣传到位培训宣传到位过程控制严格过程控制严格过程控制严格领导的直接参与和推动。各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。绩效的推行最难的不是文件化的建立，而是人们绩效文化的改变！对公司流程要熟悉，对岗位职责要了解，对过程要监控，对数据要稽核，对结果要分析，对差距要有措施。中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）目目录录绩效考核与绩效管理？绩效考核与绩效管理？2绩效管理的注意事项绩效管理的注意事项4如何设计如何设计KPIKPI考核表的技巧考核表的技巧33何谓绩效？何谓绩效？31中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）一、设计一、设计KPIKPI考核表的六大技巧考核表的六大技巧Title目标的确定目标的确定指标的设计指标的设计权重的设计权重的设计考核方法（加扣分）考核方法（加扣分）定量定性的定量定性的比例比例考核周期的确定考核周期的确定中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）11..指标设计的技巧指标设计的技巧第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？第二，设立这个指标的定义是什么？第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？第六，所需要的数据从何而来？第七，计算数据的主要数学公式是什么？第八，统计的周期是什么？第九，什么单位或个人负责数据的审核？第十，这个绩效考核指标的数据输出到哪里？..中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）指标名称产品一次合格率定义产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率设立目的反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平主责部门生产部计算方法一次合格率=1－(月不良产品量÷月产量)×100%数据来源质检部数据核对质检部相关表单品管检验记录表统计周期每月一次报送部门总经理办公室报送时间每月5日前报送上质量情况案例：产品一次合格率案例：产品一次合格率中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）指标的种类指标的种类数量数量比率比率增长率增长率时间时间指标指标种类种类如产量如产量1000010000台台如合格率如合格率98%98%同比增长同比增长8%8%报表提交报表提交1818日前日前中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）KPIKPI指标的四大来源指标的四大来源目标目标职责职责短板短板变革方向变革方向1.公司分解到该部门（岗位）的目标是什么？2.该部门（岗位）最重要的职责是？3.该部门（岗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改变的是中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）KPIKPI指标表示的四大维度指标表示的四大维度KPIKPI指标指标四大维度四大维度数数量量质质量量成成本本时时间间中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）KPIKPI指标选择的四大原则指标选择的四大原则对公司效益、效率影响很大对公司效益、效率影响很大改善潜力大改善潜力大波动比较大波动比较大绩效差距比较大绩效差距比较大12433中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）KPIKPI指标数量如何确定指标数量如何确定3~53~5个指标为宜个指标为宜最多不超过最多不超过77个个中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）KPIKPI指标设计常见问题指标设计常见问题2、企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。1、考核指标的确定不是以企业的战略为导向,缺乏科学的绩效指标体系。3、考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接、指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）二、如何设定目标？二、如何设定目标？从公司的从公司的总体目标总体目标和和战略战略从从可行性可行性分析分析来规划来规划收集、参考过去的收集、参考过去的数据数据与与经验经验建立可衡量的建立可衡量的基准基准值值中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）11..设定目标的步骤设定目标的步骤第一步：正确理解公司的整体目标第一步：正确理解公司的整体目标第二步：制定符合第二步：制定符合SMARTSMART原则的目标原则的目标第三步：检验目标是否与上司的一致第三步：检验目标是否与上司的一致第四步：列出可能遇到的问题，找出对策第四步：列出可能遇到的问题，找出对策第五步：列出实现目标的技能及知识第五步：列出实现目标的技能及知识第六步：列出实现目标所需资源第六步：列出实现目标所需资源第七步：列出实现目标日期并书面化第七步：列出实现目标日期并书面化中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）22..设定目标的原则设定目标的原则SMARTSMART原则原则80/2080/20法则法则木桶木桶原理原理设定KPI指标的目标值应该遵循的三个原则中旭教育集团：高级管理顾问（谭浩波）附件：附件：SMARTSMART原则原则SS代表具体代表具体（（SpecificSpecific））指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；效指标的数据或者信息是可以获得的；指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；设立过高或过低的目标；目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作不