3超市人

2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司1“超市人”采购核心管理技术培训课程北京烽雅精英（超市人）企顾司二零零四年五月二十二日温州人本连锁超市系列内训课程（7）北京烽雅精英（超市人）企顾司二零零四年七月2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司2我的承诺：我将全身心地投入到本次的学习，希望通过学习能够达到：第一：第二：第三：承诺人（签名）：用你的身体来学习！2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司31、库存管理的目标2、库存管理的方法3、库存管理的重点与难点寻找最佳库存控制点2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司4哪一个门店库存更合理？：库存：5222608元销售：2387108元库存天数：65天周转次数:5.6次库存：1890542元销售：1683489元库存天数：33.7天周转次数:10.8次超市经营核心技术——库存管理超市A(2000㎡)超市B(800㎡)2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司5※保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存表现：加快周转\释放资金\减少损耗\减少人力\优化陈列缺货：缺货是生意的杀手库存大：周转慢则综合成本高一、库存管理的目标2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司6保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存销售是经营目标，而有效的库存管理与控制是实现销售的方式一、库存管理的目标2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司7库存控制的目标库存天数=平均库存成本月销售成本库存天数=（期初库存成本+期末库存成本）/2月销售成本金额*30天×30天店逐级扫描关注各级末10名的情况；重点：零销量品|\零库存品\高销量品部门大组类单品2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司8库存控制的目标年库存周转次数=365天库存天数年库存周转次数=月销售成本金额月平均库存成本金额×12店逐级扫描关注各级末10名的情况；重点：零销量品|\零库存品\高销量品部门大组类单品162020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司9库存控制的目标店22天百货45生鲜5天食品16家电22服装45家居30大家电15天小家电30天洗衣机15天X牌洗衣机X牌X规格的洗衣机积压：换位置降价促销积压：缩排面退货删除新品——扩排面增订货量加快订货频率针对各级发现责任人针对各级发现整改对象针对各级设定整改目标期限2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司10练习（一）：1、A门店每月销售百事可乐成本金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店百事可乐的库存天数。2、B门店休闲食品8月份的销售成本金额为56万元，平均库存成本为80万元；C门店休闲食品8月份的销售成本金额为90万元，平均库存成本为86万元；请比较二个门店休闲食品8月份的库存水平。2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司11练习：3、商品部门之间的比较：烟酒饮料部9月份的平均销售成本金额为200万元，平均库存成本金额为150万元；家居用品的部9月份的平均销售成本金额为120万元，平均库存成本金额为210万元；请分别计算这两个部门的库存天数。2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司12练习：4、蔬果课6月份的销售成本金额为105万元，平均库存成本金额为20万元；休闲食品课6月份的销售成本金额为280万元，平均库存成本金额为250万元；请计算这两个部门的库存天数。2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司13库存天数指标参考（一）：业态库存天数年周转次数大型综合超市28-30天12-16次标准超市25天14-16次便利店20-22天18-24天2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司14库存天数指标参考（二）：酒水饮料20天家庭用品50天清洁用品22天文化用品52天休闲食品28天休闲用品52天干性副食26天大小家电35天食品24天鞋35天冷冻冷藏15天非季节服饰35天熟食3天季节服饰50天鱼课15天百货45天蔬果杂粮10天面包3天肉课7天生鲜7天合计全店28天2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司15有效的库存控制是超市利润的主要来源国外连锁超市的赢利概念商品毛利-----》可控及不可控费用营业外收入现金流资金利润---》50%的净利来源2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司16例：台湾万克隆（平均值）部门商品库存可支配自日均年息帐期天数由资金（天）销售（店）10%回收生鲜205.614.4180万（NT）0.71万食品451233300万2.71万百货752451120万1.68万600万5.1万现金流产生的净利润0.8-1%2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司17例：美国沃尔玛模式平均帐期：62天，平均库存天数17天自由资金：45天X50亿人民币日均=2250亿滚动程序：向供应商进货—帐期—自由资金—设立金融—贷款给供应商—战略合作伙伴2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司18二、库存管理的方法1、订货：科学订货（数量，周期，单位）2、收货：品质、数量、时间准确拒收\全收3、仓库：合理库存大\小4、陈列：丰满5、数据：确保准确6、退货：退货管理与控制7、重点商品的控制2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司19二、库存管理的方法（一）订货：科学订货（数量，周期，单位）1、系统生成自动建议补货定单2、关注各种非固定因素:促销、天气、竞争等；3、订货周期：4、订单金额：5、重点订单：季节性商品与促销商品的控制6、订单跟进2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司202020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司212020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司22练习二1、拉芳洗发水200ML通常7天定一次货，供应商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现有库存8件，请计算它的建议订货量。2、康师傅红烧牛肉方便面125通常3天订一次货，供应商送货周期为2天，日平均销售量为480袋，单品最小陈列量为12袋，已订货0件，仓库现有库存40件（每件24袋），请计算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司23订单——价格价格：1、与报价单完全一致2、不含税进价3、税率另记4、单位2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司24订单——频率频率：1、按品项走（e.g:碳酸饮料明细、果汁明细…）2、按订货周期走：A＋类商品：每周订两—三次（周一（三）、周三（五））A－类商品：每周订一次（周二（四））B类商品：十天订一次C类商品：15天—30天订一次2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司25•总部统一订货易于准确控制；采购责任重大；容易形成官僚低效；需要：完善的操作程序；强大的系统支持；成熟的技术；齐备专业的人才。分店订货高效，切合实际；灵活，及时跟踪；容易判断失误；采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等）分析：总部订货与门店订货2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司26收货管理及控制一、严格按订单收货：1、数量：A、大于订单数量——严格按订单收取；B、等于订单数量——按订单收取；C、小于订单数量——按实际数量收取；2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司27一、按订单收货2、价格：——按低价格收货——《收货价格差异通知单》2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司28供应商订单——收货部验货——填《订货验收单》——主管审核——系统确认——打印《入库单》（一式四联）供应商收货部财务部电脑部2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司29票据流与信息流——《入库单》每天交给财务部；——填写《每日收货汇总表》包括每个部门收货笔数、单品数、收货金额——信息录入必须在收货口2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司30条形码条形码：商品信息的数据符号，由不同组合的数字和粗细不等的竖线组成，通过电子扫描，可以读取该商品的信息。国际上通用的条形码由13位数字组成。在超市中，商品采用全条码管理是必须的，对于自带条码的商品可利用自带条码，无自带条码的商品，供应商向商家购买，送货前贴好。条形码在超市中的应用：商品基础资料录入过程：一种商品有唯一的条形码，区别于其它2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司31条形码管理要求所有的供应商送来的商品都有标准国际条形码，否则，购买店内码店内码粘贴标准：——原来条形码不能扫描，则店内码覆盖原条码（垂直覆盖）——不能弯曲（弧形）——不要影响美观（如杯子贴在杯底2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司32仓库建帐仓位管理先进先出防鼠、防潮批次管理无散货每月盘点与滚动式盘点通过存货监督业务仓库面积在不影响销售的前提下越小越好仓库面积《卖场面积10—30%（三）仓库管理与控制2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司33•货架陈列控制按照销量控制排面固定商品陈列位置脱销商品留空位，并及时补货关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等）定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品注意部门排行销售末位商品。一货一位（四）陈列管理与控制2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司34积压商品：缩小排面-退货-删除换位置-促销-清仓甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象；•畅销品扩大排面-增订货量-加快订货频率普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。0102030405060百货食品生鲜销售库存（四）陈列管理与控制2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司35（五）确保数据的准确信息系统是超市的现代化帐本；确保信息系统数据准确不仅仅是信息部的事情；数据准确需要每一个业务环节的紧密配合（数据录入—收货—销售—退货等）库存真实与否也是考核店长的一个指标2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司36负库存分析为什么会产生负库存？1、编码一品多种销售规格：如最小销售单位与组合包装混淆2、未入库就匆忙下卖场3、店内码粘贴错误4、赠品转销售时未办理入库5、收货部办理退货手续时错误退货6、其他因素2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司37库存更正一、可以库存更正的情况：1、盘点更正；2、赠品/厂商补损的库存更正供应商赠品转为正式商品——增加库存（零进价）；滞销品由供应商转为赠品——减少库存3、破损/报废商品的库存更正4、被盗商品的库存更正5、分店间转货的库存更正6、收货错误的库存更正7、商品窜号的库存更正2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司38库存更正二、库存更正程序：填写《门店库存更正申请单》——店长审核——交电脑部严格的库存控制2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司392020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司40（六）退货管理与控制二、后台退货（供应商退货）1、滞销品退货（双方界定滞销的标准：3个月？销售数量未达到总数量的30%?）2、质量问题商品退货：按照合同规定3、损耗补偿：实物或款项（总回款额的1—2%）2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司41二、后台退货（供应商退货）1、明确规定退换货的方式：——退换货单书面通知供应商后14天内领取，否则由超市自行处理——填写《供应商退货处理表》，清仓甩卖2、已办理退货手续但商品未拉走的供应商，在14天内如果未拉走，则处以每天3‰的滞纳金3、经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了（六）退货管理与控制2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司42三、其他退货：1、防损部罚没商品：当天登记，三天内办理退货手续（退回楼面）；2、团购部客户样品：《携入携出单》（不超过3天）3、场外销售（六）退货管理与控制2020/3/15北京烽雅精英（超市人）企顾司43重点商品的控制•关注高价值商品库存：如高档烟、酒、服装、家电；•关注高销量商品库存：是否有足够的库存？订货量、订货频率是否合理？•关注零库存商品：是否曾订货，是否曾送货