人力资源管理 绩效管理 PPT

第九章绩效管理管理科学班宿舍2377老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量着一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一次。第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。分析：绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满足和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东的价值无从说起。学习要点1.绩效及绩效管理的含义。2.绩效管理的意义。3.绩效管理与人力资源管理其他职能的关系4.绩效计划的内容，实施过程和工具。5.绩效跟进阶段管理者的主要工作。6.绩效考核的过程、关键点和方法。7.绩效反馈的意义和作用。8.绩效考核结果的运用。一、绩效管理概述（一）绩效的概述1，广义的绩效有两个层次的含义：整个组织的绩效、个人的绩效。2，绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果。工作能力和工作态度则指工作的行为。3，绩效的特点：多因性多因性是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等，也有企业环境因素，如组织的制度、激励机制、工作的设置和场所等。多维性多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地，我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效中的重要性是不同的。动态性动态性是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种动态性就决定了绩效的时效性，所以在评估员工绩效时应以发展的眼光看待。（二）绩效管理概述1，绩效管理的含义：制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织完成的管理手段与过程。2，绩效的内容绩效计划绩效跟进绩效反馈绩效考核3，绩效管理的目的：主要表现在三个方面，战略、管理与开发。4,管理绩效的作用：进行奖金分配，整个人力管理资源的核心，企业管理的重要工具。5，绩效管理的责任：绩效管理不仅是人力资源管理的一项职能，而且是企业所有管理者的责任。6，绩效管理的实施：绩效管理的实施应当贯穿于管理者的整个管理过程中。要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作。（三）绩效管理的意义1，绩效管理有助于提升企业的绩效。企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标上来。3，绩效管理有助于提高员工的满意度。首先，通过有效的绩效管理，员工的工作绩效能够不断地得到改善，这可以提高他们的成就感，从而满足自我实现的需要；其次，通过完善的绩效管理，员工不仅可以参与到管理过程中，而且可以得到绩效的反馈信息，这能够使他们感到自己在企业中收到了重视，从而可以满足尊重的需要。4，绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理。绩效管理与人力资源管理其他职能的关系：与职位分析的关系；与人力资源规划的关系；与招聘录用的关系；与培训开发的关系；与薪酬管理的关系；与人员调配的关系二、绩效计划（一）绩效计划概述1，绩效计划的定义：绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说要通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。2，绩效计划的作用：制定行动计划，知道整个绩效管理四个环节的有效实施；增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；增强员工的参与感和受重视感；有助于组织战略目标的实现。（二）绩效计划的主要内容绩效计划的主要内容有:绩效考核目标体系的构建、绩效考核周期的确定和对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。绩效目标1，绩效考核目标：由绩效内容和绩效标准组成。●绩效内容：绩效项目和绩效指标。绩效指标：1绩效指标应当有效；2绩效指标应当具体；3绩效指标应当明确；4绩效指标应当具有差异性；5绩效指标应当具有可变性。●绩效标准：1绩效标准应当明确；2绩效标准应当适度；3绩效标准应当可变。●绩效目标的SMART原则：第一，目标明确原则（specific）。第二，目标可衡量原则（meansurable）。第三，目标可达成原则（attainable）。第四，目标相关原则（relevant）。第五，目标时间原则（time-based）。2,绩效考核周期在正确绩效考核周期时要考虑到以下几个因素：职位性质指标的性质标准的性质（三）绩效计划的工具1、关键绩效指标关键绩效指标的基本内涵关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别关键绩效指标的绩效指标体系的设计2、平衡计分卡战略地图平衡计分卡A、财务层面B、客户层面C、内部流程层面D、学习与组织层面（四）绩效计划的基本过程绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段：准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。三、绩效跟进在整个绩效跟进周期内管理者采用恰当的领导风格积极的指导下属工作与下属进行持续的绩效沟通。预防或解决实现时可能发生的各种问题以期更好的完成绩效计划这个过程就是绩效跟进也就是绩效监控（一）选择恰当的领导风格赫塞和布兰查德根据任务行为和关系行为两个维度将其划分为四个不同的领导风格分别是：指示型（高任务低关系）推销型（高任务高关系）参与型（低任务高关系）授权型（低任务低关系）。针对下属的成熟度，根据意愿和能力两个维度将其分为四个不同的类型：无能力无意愿，无能力有意愿，有能力无意愿，有能力有意愿。（二）与员工持续沟通1、通过持续沟通对绩效计划进行调整2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息（三）辅导与咨询（四）收集绩效信息四绩效考核（一）绩效考核过程模型建立评价系统整理数据分析判断输出结果确立目标（二）绩效考核过程中的关键点1，考核对象的确定：组织、部门、员工。2，考核内容的确定：工作能力、工作态度、工作业绩。3，考核主体的确定：上级、同事、下级、员工本人和客户。4，考核方法的选择●比较法：个体排序法；配对比较法；人物比较法；强制比例法。●量表法：评级量表法；行为锚定评价法；行为观测量表法；混合标准测评量表法。●描述法。描述法的内容事实发生的背景；发生时的幻境；行为的有效或无效事实；事实后果受员工个人控制的程度。（三）绩效考核的误区宽大化/中心化/严格化溢出效应对比效应像我效应首因效应近期误差逻辑错误晕轮效应绩效考核中的误区五、绩效反馈（一）绩效反馈1，反馈面谈的准备工作：管理者的准备；员工的准备。2，面谈的实施：面谈与反馈的内容；面谈结束后的工作。3，绩效反馈应注意的问题：绩效反馈应当及时；绩效反馈要指出具体的问题；绩效反馈要指出问题出现的原因和改进建议；绩效反馈不能针对人；注意绩效反馈时说话的技巧。4，绩效反馈的衡量（二）绩效考核结果的运用1，绩效改进：●绩效诊断：从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析；从员工、主管和环境三个方面分析。制定绩效改进计划：个人绩效改进计划；组织绩效改进计划指导和监督2，根据绩效考核结果做出相关人力资源管理决策薪酬奖金的分配；职务的调整；员工培训；员工的职业生涯规划。