人力资源管理 第7章 薪酬管理

第七章设计和制定员工薪酬体系任务一制定基本薪酬体系•【知识目标】•熟悉薪酬和薪酬管理的概念•掌握基本薪酬体系设计的方法和步骤•【技能目标】•会制定基本薪酬体系•能对薪酬进行调整任务一任务引入•A公司是一家民营企业，随着企业的发展，原来的薪酬体系已经不适合企业的发展，现你被委托设计一个符合公司发展的基本薪酬体系。公司的人员基本资料如表5—1和表5—2所示。•表5-1职位等级表等级职位人数等级1总经理1等级2部门经理5等级3部门主管14等级4班组长40等级5普通员工400•表5-2学历、职称表学历人数职称人数研究生2高级5本科18中级10专科30初级55高中及以下410无职称390•任务1：请进行薪酬调查•任务2：根据薪酬调查的结果，制定A公司的基本薪酬体系。任务一任务分析•任务1实地薪酬调查很难取得全面的资料，而且需要一定的调查费用，耗费时间也较长，建议采用网上查询的方式获得薪酬调查的资料。•任务2制定薪酬体系主要需要确定薪酬等级与薪酬标准，制定薪酬水平和薪酬结构，使薪酬体系能实现薪酬的功能，又能体现薪酬管理的基本原则。任务一知识链接一.薪酬的构成及功能二.薪酬管理的内容与原则三.基本薪酬体系设计——职位薪酬体系（Job-basedPaySystem）四.薪酬调整一.薪酬的构成及功能•1.薪酬(Compensation)的构成•（1）基本薪酬(BasicCompensation)。•以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度为依据，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动数量、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬•（2）可变薪酬(VariableCompensation)•薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金•（3）间接薪酬(IndirectCompensation)•间接薪酬一般包括带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等•2.薪酬的功能•（1）劳动力流向的合理调节•（2）劳动力素质结构的合理调整•（3）劳动力价值取向的有效调节二.薪酬管理的内容与原则•薪酬管理(CompensationAdministration)，是指一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。•1.薪酬管理的内容•（1）薪酬的目标管理•（2）薪酬的水平管理•（3）薪酬的体系管理•（4）薪酬的结构管理•（5）薪酬的制度管理•2．薪酬管理的原则•（1）补偿原则•（2）公平原则•（3）激励性原则•（4）适度性原则•（5）合法性原则•（6）平衡性原则•3．薪酬调查•（1）调查目的•（2）调查范围•（3）薪酬调查数据的来源三基本薪酬体系设计——职位薪酬体系（Job-basedPaySystem）•1.职位薪酬体系实施条件与操作流程•（1）职位薪酬体系的实施条件•①职位内容是否已经明确化、规范化和标准化•②职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动•③是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制•④企业中是否存在相对较多的职级•⑤企业的薪酬水平是否足够高•（2）职位薪酬体系的设计流程职位说明书职位评价职位结构工作分析•2.工作分析与职位说明书的编写（前面章节已有相关内容，此处略）•3.职位评价与职位结构的确定方法——工作评价法•(1)工作评价法的程序和类型•工作评价法一般遵循以下程序：工作分析——选择薪酬补偿因素——确定工作评价的方法——进行工作评价——确定各项工作的薪酬水平。•工作评价方法的类型包括：岗位等级法、岗位分类法、因素分类法、点数法等。•（2）四种工作评价方法的操作及其特征•①岗位等级法•主要根据不同岗位等级所承担的职责的不同来确定工资的一种工作评价方法。•优点：简单易行；•缺点：岗位等级的划分并不是都能简单、合理地划分；这种方法下，使同一等级的工资相同，因而不能起到有效的激励作用。•该方法主要用于科层制企业和小企业中。•②岗位分类法•这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。•优点：简单易行；•缺点：有些工作岗位边缘性、模糊性较强，因而有时难以科学、合理地划分；这种方法认为岗位不同则工资应不同，这有失公平。目前，在一些中小企业仍被使用。•③因素比较法•它不同于前两种方法，它用可比较的因素来打乱工作岗位界线，并以这些因素来决定岗位的价值。•优点：打破岗位界线，有基准作参照，因而较公平合理；•缺点：较复杂、工作量大，确定各非基准岗位的分别工资时可能受主观影响较大。•该方法用途比较广泛。•④点数法•点数法是把各种因素都以点数进行量化，然后根据每项工作获得的点数决定其相对价值，从而确定每项工作岗位的工资•优点：因为将因素分解为若干个子因素，并对子因素分别确定等级和点数，因而比因素比较法更客观和公平；•缺点：更复杂，工作量也更大；子因素权重的设定和子因素各等级标准的确定都不免受主观因素的影响。四.薪酬调整•1.薪酬水平调整•（1）通过薪酬调查掌握与本企业相关的劳动力市场的流行薪酬率；•（2）确定各等级的薪酬水平。•2.薪酬结构调整•（1）薪酬结构调整的方法导向•①工作导向法和技能导向法•②市场导向法•（2）薪酬结构调整的程序•①调整薪酬等级数目；•②调整各工作（职务、工种）的薪酬等级；•③调整薪酬等级线；•④调整各等级的薪酬水平•（3）薪酬级差参数设计•（4）薪酬的调整方式设计。任务二制定绩效奖励计划•【知识目标】•熟悉绩效奖励计划的实施要点•掌握绩效奖金的制定方法和步骤•掌握计件工资的制定方法•【技能目标】•会制定绩效奖励体系•能够正确运用计件工资薪酬管理方法•任务引入•下午4点钟刚过，公司的员工们便三三两两地走出来，有的说去跳舞，有的说去看录像。只有新来的小李还认真地坐在电脑旁修改未做完的表格。•“小李，走吧，咱们一块儿买衣服去。”•“别干了，你拼死拼活地干得再多，薪水也高不到哪儿去。”•“看咱们的处长先生，一个月也没比咱多拿多少的。”•“瞧瞧人家小王，真是跳到‘金窝窝’中去了，原来在咱们这儿当个处长，现在虽然只是个科长，可薪水却高出了一大截儿。”•“干多干少也没多大差别！”•“……”•这些话像是在抱怨，其中又透着些许多的无奈。•任务：如果你是这家公司的人事经理，你最先想到的是什么？任务分析•在一个企业内部，各级不同的职务之间的薪酬水平应当一定的差距，从而不断激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造更佳的业绩。因为当他们因业绩突出而被晋升时，将获得高出现在职位很多的薪酬水平。适当地拉开不同职务之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀人才到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且还削弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大规模，不断成长。任务二知识链接•一绩效奖励和激励•1、所谓绩效，就是员工通过努力所实现的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业要求的文化和价值观以及有利于企业战略目标实现的行为。•2、员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素•（1）员工的知识•（2）员工的能力•（3）员工的工作动机•（4）机会•二绩效奖励的种类•1.绩效奖金(MeritPay)及其设计方法•（1）绩效奖金发放的目的：激励士气、提高工作效率。•2）绩效奖金发放的依据：绩效奖金是对员工所做贡献的回报，其确定的依据是员工的职位等级、绩效考核结果、员工所在部门的经营情况和企业的整体经营效益状况。•（3）绩效奖金核发的基数设定：绩效奖金的计算从原则上讲应依据个人的基本薪酬为基础，按其本身基薪额的百分比设定基数。•（4）绩效奖金与固定薪酬比例的设定：结合企业的人力资源政策加以确定•（5）绩效奖金如何与绩效考核结果挂钩•①绩效奖金与绩效考核分数挂钩。•设计步骤：设定绩效奖金占固定薪酬比例的最高限，以及最高限所对应的绩效考核分数；使个人绩效奖金与绩效考核分数成线性关系。•绩效奖金的计算方法：•绩效奖金=固定薪酬×（绩效考核得分/100分）×奖金的比例最高限×100%•②绩效奖金与绩效考核档次挂钩•具体操作方法：•设定绩效考核系数：绩效考核系数用于计算各档次员工实际绩效奖金与固定薪酬的比例。绩效奖金计算方法：•绩效奖金=固定薪酬×绩效奖金比例×绩效考核系数•例如，员工B固定薪酬为月薪2000元，企业公布的绩效奖金比例为30%,该员工考核后绩效考核档次为B档，其对应的绩效考核系数为1.25。•则该员工的绩效奖金=2000×30%×1.25=750元•（6）绩效奖金发放的时间•2.计件工资(PieceRate)设计方法•（1）计件工资计划的分类•①直接计件工资计划(StraightPieceRatePlan)•②标准工时计划(StandardHourPlan)•③差额计件工资计划(DifferentialPieceRatePlan)•④可变计件工资计划(VariablePieceRatePlan)•（2）计件工资单价的确定方法•方法一：可以采用竞争行业定价方法，即参考同行业普遍计件工资单价施行标准，确定本企业计件工资单价。•方法二：根据产成品成本与利润测算计件工资单价。•步骤1：计算产成品计件工资单价•产成品计件工资单价=产品单价－原料成本－辅料成本－管理成本－预定利润•步骤2：确定每个工序计件工资单价在产成品计件工资单价中的比例•步骤3：确定每个工序的计件工资单价。•工序计件工资单价=产成品计件工资单价×该工序占产成品计件工资单价的比例•（3）生产不饱和情况下计件工资的确定方法任务三制定薪酬的预算和控制方案•【知识目标】•了解薪酬控制的主要途径•掌握薪酬预算的主要方法•【技能目标】•能为企业进行薪酬预算•能根据成本定额实行有效薪酬控制【任务引入】A企业是一家生产洗涤产品的公司。近几年来，洗衣粉市场竞争空前激烈，各种品牌的洗衣粉、洗涤剂纷纷登场。公司之间展开了价格战、人才战、服务战。因此，员工薪酬过高的压力表现得越来越突出。公司总经理决定普遍降薪10%，文件一公布，立刻引起了一场轩然大波。员工们纷纷表示不满，几个业务骨干辞职，士气低落，生产立刻陷入停滞状态，产量和销售量明显下降。•任务1：公司应不应该对过高的员工薪酬加以控制？•任务2：如果你是总经理，你会对公司过高的员工薪酬采取什么措施加以控制？【任务分析】•任务1：控制员工薪酬，也就是控制了企业的成本开支，可以使公司的竞争实力增强，增加市场占有的份额，战胜竞争对手，取得更好的经济效益，公司应该控制过高的员工薪酬。•任务2：薪酬是企业人工成本的主要部分，而人工成本的开支是不能永无止境地上升的。因为这样不但影响企业在市场上的竞争能力，甚至会成为企业生死存亡的关键。优秀的主管肯定会采取措施来对员工薪酬进行有效控制。降低人工成本的方法有两种：降低员工的薪酬和裁减人员。在目前人们生活水平还不高的情况下，物质利益是人们首要考虑的因素。物价水平的上涨，子女教育费的增加，以及粮食价格的提升，都使人们迫切的需要提高薪酬。造成目前后果的主要原因是总经理的降薪的做法有问题。人工成本要控制，但任何时候都不适宜采取直接降低薪酬的措施，而应该巧妙地处理，比如可以采取措施提高员工的工作效率，从而提高企业的经济效益，在不降低员工薪酬的情况使人工成本占企业开支的比率下降，这样变相的降低的人工成本，又不至于影响员工的积极性。任务二知识链接•一薪酬预算•预算就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程•1.薪酬预算(CompensationBudgetary)的目标•(1)合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本（2）有效影响员工的行为•2.薪酬预算的环境。•（1）外部市场环境•（2）企业内部环境•（3）生活成本的变动•（4）企业现有的薪酬状况•①上年度的加薪幅度•②企业的支付能力•③企业现有的薪酬政策•3.薪酬预算方法•（1）宏观接近法(Macro-approachMethod)•首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理