TCL集团并购汤姆逊公司案例分析

2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。并购的动机有哪些？并购方式是什么？并购中有哪些风险？从中得到哪些启示？TCL集团创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。汤姆逊公司为全球四大消费电子类生产商之一，有四个主要业务方向：网络，消费类电子产品，零部件，专利许可。汤姆逊集团的许多产品在中国市场上都战友相当大的份额，2003年汤姆逊集团在中国运营收入达到了4,5亿欧元。但旗下的彩电以及DVD业务增长处于严重亏损状态。提升企业国际化水平追求协同效应饱和的国内市场引入更新、更先进的技术和管理看中高端领域里的优势绕开贸易壁垒实现本土化通过并购TCL成了全球排名第一的彩电生产商，并且其在自主技术研发，品牌影响力和国际化运营能力得到快速提升，同时在国际主要市场的拓展上更获得了前所未有的机会，2004年11月TCL在海外销售两达到了146万台，超过了其在中国市场的86万台。与汤姆逊合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。TCL在电视领域的研发和核心枝术上的欠缺,可以通过汤姆逊在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+I2的锦上添花效应。近几十年来，随着中国经济迅猛发展，国内部分行业已开始出现过热现象。家电、手机、汽车制造等行业均已达到饱和，这不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑。为了获取新的顾客和更大的市场，TCL必须努力向海外扩张。进入高速增长轨道的中国企业需进行创新及管理变革，而全球化则是最佳途径之一。通过海外收购，TCL可获得经营大型国际公司的最佳实践。而且，对外收购亦能使TCL获得彩电业务的核心技术，先进的研发能力及宝贵的产品差异化专业知识，从而确保进一步提高创新、财务控制及产品开发的能力。在2003年11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。在此之后的北京时间2004年4月13日，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果。从裁定的倾销税率上看，TCL的22.36%比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是TCL仍居被征收反倾销税第二的位置。向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失。而TCL通过对汤姆逊并购,采取本土化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额。对于TCL集团海外业务里高端产品销售比例偏低问题，李东生表示，只有当成本不断下降和效率不断提高的同时，海外业务利润才能慢慢往上走。他透露，与汤姆逊牵手看中的就是他在高端领域里的优势。作为“彩电之富”的汤姆逊没有像飞利浦那样，大举在中国推出自有品牌的消费类电子产品，相反，由于中国迅速向“世界制造基地”的挺进，是的汤姆逊的彩电与DVD的竞争力一步步丧失。同时，汤姆逊在美国与欧洲市场的踩死按业务已经曾西安疲态因此汤姆逊迫切希望转型。最小的最好办法就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD业务全部抛出去，在能够继续盈利的同时让公司有精力进行战略转型，资产结构与公司治理结构较好在中国换有着强大的彩电制造实力，优秀的销售网络以及强势品牌的TCL进入其视野。2003年7月双方就组建合资公司进行了接触，按照双方达成的协议，双方所有的品牌仍然归母公司，但是成立的新公司TTE公司则可以免费使用，合资公司不拥有汤姆逊电视机业务已申请的专利技术，合资后TTE需要就是用这些专利与汤姆逊公司签订专利许可协定并按照协定交纳费用，谈判进行了三个多月，达成合同文本就有40多份，2003年10月，双方合资的前期最为艰苦的谈判终于画上了句号。2003年11月4日，TCL与汤姆逊正式签署了彩电业务并重组意向书，共同组建新公司TTE，TCL占六成以上的股份，处控股地位，根据合并从组意向书，双方共同出资4,7亿欧元，成立新公司TTE，新公司将双方的彩电及DVD业务合并在一起，彩电产能达1800万台，目标是全球彩电老大之位。2004年1月18日，TCL与汤姆逊正式订立合同，就在此合同签订俩天后，TCL集团在深交所整体上市，2004年1月8日TTE在深圳举行开业庆典，宣告公司成立，8月1日TTE公司正是在香港注册，公司运营总部设在深圳，李东生出任新董事长，公司首席执行官有TCL集团前总裁赵忠尧担任。一、成本风险以并购汤姆逊为例，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模经济性大打折扣。二、财务风险据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元。而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱。李东生说：“我的目标是18个月之内赢利，最迟不能超过18个月的时间”。但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目标，反而陷入了困境。三、技术风险汤姆逊原有彩电技术：传统CRT彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。TCL与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系。通过合作，TCL可以形成自己的竞争优势。但是，核心技术的开发、核心能力的培养还必须靠自己。业务整合TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代。人员整合到2005年3月份，一线经理（市场、销售部门）相继离职。原因：职位调整；薪酬上的变动（“底薪加提成”）；销售模式（终端销售vs经销商）中法语言不同——交流障碍裁员成本过高公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。-10001002003004005006002003年2004年2005年2006年2007年中国内地主营业务收入海外营业收入合计年净利润显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。与合并之初的风光不同，TCL和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌，股票的下跌也使得本来就捉襟见肘的TCL公司对于汤姆逊的再投资及重组的资金来源成了极大的问题。1、TCL集团自身业务甚少2、外并购引发资金漏洞3、企业管理文化等方面的差异4、整合失利彩电核心技术拖累经验通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会;并购能提升全球知名度;并购衰弱品牌值得反思。启示注重文化的融合注重人力资源的融合注重核心技术的提高注重风险管理