第二讲 人力资源规划5402

PowerPointTemplate第二章人力资源规划人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUSTOUTLINE人力资源规划HRplanning1人力资源预测HRforecasting2人力资源规划的编制Makinghrplan3人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST篇首案例：AT&T获取竞争优势问题：新的商业计划使充实关键领导岗位变得困难起来AT&T公司在1982年被剥夺了其对电话公司的操纵权，这是一次根本性的转变，这使AT&T失去了已持续一百年的在这一领域中的稳定的垄断地位。它现在变成了一个在全球市场提供多样化产品与服务的竞争性组织，它将与新的顾客和供应商做生意，而且由于一系列的收购与合并，它还将和新的商业伙伴一起工作。由于其商业性质的改变，AT&T需要重新审查它的许多人力资源管理实践。首先AT&T被迫按其新的商业计划调整它的职员配备实践。这种需要在上层管理机构显得尤为突出。需要一种“新类型”的经理—这些人对于公司的新的产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST解决办法：开发一个电脑化的职业生涯行进系统AT&T通过开发和实行一种职业生涯行进系统来解决其职员配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许AT&T能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。AT&T开发的这个系统是一个电脑化的系统，其中储存了有关AT&T的人员和职位的大量的信息。例如，“人员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训(参加过的和计划参加的)和特殊技能(例如，对外语的精通程度)。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位档案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求(现在的和将来的)以及这一职位的可能的继任者。人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST使用这一系统能帮助AT&T保持其组织的高层领导的连续性，具体地说，这一系统使AT&T能够识别：■对于不同的高级职位所需的领导技能。■特殊的有资格升至某个确定职位的雇员。■具有足够数量的“当地”内部候选人的职位。■每个候选人的必要开发活动。通过手中的这些资料，AT&T现在已经掌握了一个在高级职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且，这一系统有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定一个能流畅地使用法语的合格候选人。职业生涯行进系统怎样提高竞争优势人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST案例2.1手忙脚乱的人力资源经理背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。人力资源管理第二章人力资源规划案例2.2绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。人力资源管理第二章人力资源规划思考题1.白士镝编制方案的思路是什么？他该制定一项什么样的人力资源计划方案？2.在预测人力资源需求时，他能采用哪些技术？3.在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？人力资源管理第二章人力资源规划HR-WUST2.1人力资源规划HRPlanning2.1.1人力资源规划的基本概念人力资源规划定义：人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST2.1.2人力资源规划的内容企业目标工作分析人力资源规划绩效评估员工招聘选择与录用培训与开发薪酬体系员工问题及其处理员工招聘计划人员使用计划人员接替与提升计划教育培训计划评估与激励计划劳动关系计划退休解聘计划总体规划配备计划退休解聘计划补充更新计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST人力资源规划案例一目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。人力资源管理第二章人力资源规划案例2.2绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。人力资源管理第二章人力资源规划思考题1.白士镝编制方案的思路是什么？他该制定一项什么样的人力资源计划方案？思路：总体规划员工招聘计划人员使用计划，人员接替与提升计划，教育培训计划评估与激励计划劳动关系计划退休解聘计划人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST2.1.3人力资源规划的程序Step1：收集信息CollectinginformationStep2：预测人力资源需求ForecastingHRneedsStep3：预测人力资源供给ForecastingHRsupplyStep4：制定与执行人力资源计划MakingplansStep5：收集反馈信息Feedback人力资源管理第二章人力资源规划企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST2.2人力资源预测2.2.1人力资源需求预测Forecastinghrneeds主观判断法经验判断法集体预测法需求预测定量分析法工作负荷法趋势预测法多元回归法人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST集体预测法Delphiprocedure集体预测法也称德尔菲(Delphi）预测技术。德尔菲法是搜集专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。主观判断法人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）集体预测法的步骤人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST定量分析法工作负荷法人均单位负荷例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。所需人力资源数=生产目标/人均单位负荷人力资源管理第二章人力资源规划ZM-WUST第一年（件）第二年第三年工时定额（小时/件）123410，00030，00030，00040，00015，00040，00030，00045，00020，00045，00035，00050，0000.51.01.00.5（2）第一年（小时）第二年第三年1234总计5，00030，00030，00020，00085，0007，50040，00030，00022，500100，00010，00045，00035，00025，000115，000（1）合格品数量人力