进度控制管理办法及流程

进度控制管理办法及流程1目的及范围1.1为了规范公司项目管理活动,有效掌控项目的进度、质量、安全和成本,特制定本办法。1.2本办法适用于公司承接的各类工程项目。1.3本办法规定了公司在项目管理活动中公司各职能部门，各单位（子、分公司或直属项目部）的职责、管理内容和要求。2职责2.1生产安全部2.1.1建立项目控制体系进度控制体系2.1.2对照合同约定核实总进度计划和分进度计划，把重点工程、难点工程等信息发送给公司分管领导；2.1.3负责项目网络计划的审定及发布2.1.4负责检查实际工程进度，分析实际进度与计划进度偏差的原因及管理；2.1.5负责资源调整等措施的制定保证施工进度计划的实施。2.2分子公司或直属项目部2.2.1依据合同约定、项目目标责任书结合项目实际编制总进度计划并按规定时间报生产安全部审核；2.2.2依据总进度计划并结合资源供应等条件按规定时间编制分进度计划并报生产安全部审核；2.2.3负责编制人、机、料进场计划及资金收支计划；2.2.4负责编制月、季施工生产计划并报生产安全部审核备案；2.2.5施工进度计划因不可抗拒因素需变动时负责与业主、监理单位及总包方结合调整施工进度计划。3管理办法3.1进度计划报表制度3.1.1总进度计划的编制项目进度计划一般是指建设工程项目综合性的施工进度计划。它是用来确定建设工程项目中所包含的各单位工程的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划，是依据施工合同约定、项目目标责任书、结合工程实际情况而编制。施工进度计划分为总进度计划、以及在总进度计划指导下的分进度计划。3.1.1.1编制施工进度计划的内容有：编制说明、施工进度（总进度和分进度）计划表、单位工程施工计划的分析及控制措施、网络计划及重要节点。分管领导生产安全部领导生产安全部项目管理室分、子公司直属项目部项目部施工班组施工班组3.1.1.2编制施工进度计划的依据有：施工总方案；资源供应条件；各类定额资料；合同文件；项目目标责任书；工程项目建设总进度计划；工程动用时间目标；建设地区自然条件及有关技术经济资料等。上述资料齐全后一周内编制完总施工进度计划并报生产安全部审核，生产安全部三天内返实施单位。3.1.1.3用横道图或网络图编制施工总进度计划施工总进度计划应安排全工地性的流水作业。全工地性的流水作业安排应以工程量大、工期长的单位工程为主导，组织若干条流水线，并以此带动其他工程。3.1.2分施工进度计划的编制3.1.2.1分施工进度计划是在总进度计划方案的指导下，根据业主规定的工期和各种资源供应条件，对各分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理安排的计划，分进度计划要以满足总网络目标为准。其编制的主要依据有：施工总进度计划；单位工程施工方案；合同工期或定额工期；施工定额；施工图和施工预算；施工现场条件；资源供应条件；气象资料等。上述资料齐全后三天内编制完分进度计划并报生产安全部审核，生产安全部两天内返实施单位。3.1.2.2分施工进度计划的编制方法与总施工进度计划的编制方法相同，但它的编制更细、更准确。3.2施工进度计划实施管理3.2.1施工进度计划经规定程序批准后是通过以下步骤实施的：3.2.1.1编制施工人、机、料进场计划其中重点项目材料计划实施单位取得施工蓝图后三天内提出材料计划交分、子公司或直属项目部审核（审核周期为一天），分、子公司或直属项目部审核完的材料计划报生产安全部项目管理室审核（审核周期为一天），生产安全部项目管理室审核完的材料计划再报送到供应分公司，供应分公司在五天内完成材料招标。●影响工程重大节点的进口件、设备等进场计划必须报生产安全部审批并依照计划使用。●危化品、放射源使用计划按专项管理办法执行并报生产安全部审批●如有紧急计划或追加计划必须报生产安全部审批。3.2.1.2项目资金收支计划●分、子公司或直属项目部应严格对项目资金计划进行管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。●分、子公司或直属项目部应根据合同的约定向业主申报各类各期的工程款结算材料和财务报告，及时收取工程价款。●分、子公司或直属项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。3.2.1.3分、子公司或直属项目部编制项目季、月度施工生产计划并报施工生产安全部综合管理室。上报时间见生产计划管理办法。3.2.1.4生产安全部项目管理室应定期及不定期检查实际工程进度，检查的主要内容：工程量与工作量；材料、劳动力与机械使用情况；负责进度偏差及管理；负责分析影响进度的原因。当实际工程进度与计划进度不匹配时，生产安全部通过资源调整等措施保证施工进度计划的实施，并上报分管领导审批，同时实施单位应与业主、监理单位结合调整施工进度计划。3.2.1.5调整施工进度计划的主要内容：增减工作内容；工程量增减；阶段性时间改变；持续时间延长或压缩；逻辑关系变化（即各项工程的施工先后顺序）。3.2.1.6对实施单位进度控制，采用施工任务单和资源调整来保证施工进度计划的实施，帮助实施单位解决项目进度控制中的相关问题。4、管理流程项目管理进度控制流程输入分子公司经营计划部生产安全部财务等部门分管领导总经理输出项目合同工期约定建立项目进度控制体系依据合同约定，结合项目实际编制项目综合总进度计划项目进度计划实施编制人、机、料进场计划及资金收支计划；季、月度施工生产计划项目进度计划的确定项目管理室发布：项目网络计划项目进度目标实现与业主、监理单位结合，调整施工进度计划对照合同约定核实审批根据综合总进度计划结合资源供应等条件编制分综合进度计划检查实际工程进度，分析原因，进度偏差及管理资源调整等措施保证施工进度计划的实施审批