流程管理：架构、优化与持续改进

流程管理：架构、优化与持续改进该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧2主讲人简介王玉荣女士，AMT咨询合伙人，06年获得国际管理学会（IMI）授予的“中国卓越管理专家称号”《流程管理》、《瓶颈管理》等７本书的作者，《AMT信息动力丛书》主编同时，担任电子工业出版社《ERP原理－设计－实施》等书籍的审校并作序。联系信箱：[e-mail]广泛深入地参与国内大型企业l流程管理、战略执行落地、管理信息化工作的开拓与实践，积累了丰富经验。曾为中欧、清华大学、北京大学、上海交通大学提供讲座。出席“首届CRM在中国”（上海）、“首届SCM在中国”（珠海）、“第二届ERP在中国”（北京）大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及IT信息化类著名报刊与核心期刊（如《管理世界》、《环球企业家》、《IT经理世界》、《计算机世界》、《21世纪经济报道》、《中国计算机报》、《软件工程师》、《管理》等）发表。该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧3培训主线怎样用流程框架来承接高层的战略意图怎么做流程优化，才能有效平衡风险内控和效率怎么通过流程持续改进机制实现流程管理？流程管理不是内控一个部门的事情！推荐阅读、交流研讨该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧4客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到客服部。客服部：对不起，我帮你转到技术部。技术部：抱歉，我帮不上忙，找％％部看看。对不起…四幅图画看企业的困惑，思考为什么呼唤流程管理该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧5图画二:思考一下部门之间如何协同高效呢？该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧6图画三：效率出了什么问题？举例：一个IT系统可以提供了149个可以配置的参数，可以组合出几千种流程的走法。开始结束开始结束开始结束该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧7图画四、并思考“组织结构图的空白地带”是什么企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧8归结一下面对客户：快速响应部门之间：协同高效IT建设：发挥实效面对变化：持续创新……大企业如何做小？企业的规模和灵活性、“鱼”和“熊掌”可以兼得吗？该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧9互动游戏：什么样的流程是好流程每组人数均等朝向一个方向，队尾靠屏幕近，成一列队尾的人员从讲师（屏幕）处得到一个数字字符串，如2HC9，进行逐人传递。队头的人得到后，写在报事贴上然后举手。不说话、只能“点”和“拍”，前面的人不回头。数字字符串：至多四位，0-9，A-K.不能手机短信。正确则加3分。最快5分。队尾的人听到“开始”后才开始传递。队头的人以举手的时间为完成时间。除了队头的人以外，其他人不能拿笔和纸。游戏一共3轮，每轮结束后讨论优化1分钟先讨论5分钟，然后开始规则完毕，有疑问吗？该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧10新波峰发展时间波峰波谷一条曲线20年：对流程管理的4种实践的演进80年代末90年代初90年代末2000年后2006该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧11最初的认知：写制度、写规范，有分工就要写规范1.制定本规范的目的Purpose·········································································42.适用范围Scope···························································································43.定义与缩略语Definitionsandabbreviations············································44.相关文件Relevantdocuments···································································45.分工职责Responsibility············································································55.1.××的职责Responsibilityof××·························································55.2.××的职责Responsibilityof××··························································55.3.××的职责Responsibilityof××··························································55.4.××的职责Responsibilityof××·························································65.5.××的职责Responsibilityof××···························································65.6.××的职责Responsibilityof××··························································75.7.××的职责Responsibilityof××·························································75.8.××的职责Responsibilityof××··························································86.附录APPENDIX···························································································12规范加重了工作的负担，问题还在那里！该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧12各种各样的抱怨客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的______”基层员工把抱怨编成顺口溜：中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么配合、怎么改进，可是各部门一见面就互相_____，谈不出来结果…”任务吃不了，能力吃不饱；工作不均衡，忙得乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；步调不协同，交付难协调；运营周期长，效率往下掉；在建一大堆，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧13强调：是“科层制”割裂了流程企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××错误缓慢昂贵死板该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧14“业务流程重组就是对企业的_______（Process)进行_____（Fundamental)再思考和_____（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的__________（Dramatic）改善”。第二种认知BPR:BusinessProcessReengineering该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧15我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？彻底的、突破框框的思考该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧16波谷的到来90年代早期进行的一系列调查显示，超过______的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。后来________在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，________在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的_________则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热。回顾再造曾有的繁荣时，_________指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧17第三种认知：业务流程改良（BPI）改良和重组有什么不同？该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧18新波峰：_________发展时间波峰波谷第4种实践该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧19关键是：让流程浮现出来，把流程作为管理对象部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求流程A流程B部门部门部门部门部门客户需求阿尔卡特的例子到华为授课的细节该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧20一句话说“什么是流程管理”每个人自己处理工作的所有的活动IBM的BPR“部门分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。部门分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些________的活动，让流程的尽可能多的活动是_______的。流程管理的核心该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧21流程管理的一个核心和5阶段闭环流程是否增值？认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧22结合总部事业部制，各因素的动态变化，需要管控模式发生相应变化业务类型区域分布股权结构与管理方式不需快速反应集权分权差异较大集权分权集权分权集权分权总部所在地距离较远成本费用中心利润中心全资参股子公司成熟度子公司组织规模集权分权较弱成熟、能力较强较小集权分权大高度一致集权分权需要快速反应机制12345该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧23集团管控常见有运营管控、战略管控和财务管控核心功能领域•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管控战略管控运营管控管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能领域总部功能+总部组织机构的管理该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧24管控设计和流程设计之间的关系流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动分为两类如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定B类活动怎么设计？就是根据公司内甚至业内甚至业内外的最佳实践来定。输入资源输出结果专业活动1管控活动1专业活动3管控活动2专业活动2流程边界流程该卷资料名体验管理感悟共享成功智慧25“创造价值”是集团存在的理由，远不止简单的监控基础性的活动:•集团税务与税务筹划•集团性地遵守法律、法规•股东关系和资本市场管理•对外财务报告•与董事会沟通增加价值活动，如:•企业文化创造•资源共享•品牌创造和分享•推广先进管理经验•战略性投资与业务投资组合领导共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)，如:•人力资源•非核心采购•中央会计•集团资金管理集团的价值集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元