oa项目风险管理表

项目名称项目编号项目经理制作日期序号风险类型风险描述发生概率影响程度风险等级风险时间范围风险发生状态风险影响1工期风险需求范围的不确定性，项目干系人前期对系统没有明确期望，后期不断提出新的要求。高极大高风险项目全过程已发生影响项目的进度，影响项目实施的进程，对系统的选型也有一定影响项目风险管理表一、项目基本情况厦门XX有限公司OA选型及实施二、项目风险管理2沟通不良风险项目组与项目各干系方沟通不良，导致项目组人员在项目实施过程中积极性不高。高极大高风险项目全过程未发生影响项目组成员的积极性，项目实施进度受影响。3费用风险项目进度失控，项目超预算中大中风险项目实施后期未发生项目不能准时完成，影响公司运行，项目超预算，加大公司负担4资源风险资源无法及时到位中中中风险项目-软件实施阶段未发生影响项目的进度5合同风险签订的合同不科学、不严谨，项目边界和各方面责任界定不清楚中中中风险项目-选型阶段未发生影响项目进度，影响实施人员的积极性6人力资源风险项目组成员因请假、离职等原因影响项目按时开展。中中中风险项目全过程未发生项目进度受影响，甚至停止，项目资料遗失，混乱7缺乏领导支持风险因领导不支持，导致对需求的资源无法获取，导致项目进度停滞。低低低风险项目全过程未发生项目进度停滞。8质量风险质量风险。由于供应商同类型的项目开发经验不足，导致不能达到我方预期的效果。低低低风险项目-软件实施阶段未发生影响项目进度，影响公司的日常工作。9工具风险须用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能及时到位、到位的工具版本是否符合项目要求等，低低低风险项目-软件实施阶段未发生影响项目的实施运行10生产能力风险项目干系人对OA有抵触心理、配合积性低，影响项目正常开展。低低低风险软件全过程未发生培训计划的实施有影响，项目实施的过程也会有轻微影响制作人：审核人：审核日期：备注：风险发生概率和风险等级划分为：“低”、“中”、“高”。高风险：60%发生风险的可能性；中风险:30%-60%发生风险的可能性；低风险30%发生风险的可能性；影响程度等级划分为：“极大”、“大”、“中”、“小”、“微小”五个层次。响应计划责任人/部门1）确保需求分析的时间和深度，项目负责人与各项目干系人面谈，引导项目干系人清楚、明确地表达需求。范围说明书明确、详细。2）必要时要求软件厂商现场演示、介绍其他用户的成功案例，详细展示系统的主要功能点。3）严格执行需求变更程序，保证新的需求对项目目标实现的影响在可接受范围之内。信息部项目风险管理表一、项目基本情况二、项目风险管理项目各干系方约定好沟通的渠道和方式、项目建设过程中多和项目各干系方交流和沟通、注意培养和锻炼自身的沟通技巧。建立快捷的沟通途径和负责制度，项目变更严格采用需求变更单的形式，并汇总于需求总表。信息部以及项目组的成员1）项目进度计划执行前充分沟通，保证计划合理性。2）适当的加班和赶工保证进度的按时完成。3）保证项目目标达成为首要任务，不要过分关注细节、不可盲目提高项目目标。信息部1）项目负责人应做好计划工作，对下一阶段、下一周需要调配的人、财、物等资源提前准备，提前通知。2）加强沟通，有异常及时汇报及时调整。3）领导层高度重视，积极配合保障4）项目干系人根据项目计划适时调整工作，确保在需要及时配合的时候可以及时配合。如有必要，将对无法及时配合的项目干系人提出批评或进行处罚。采购部1）合同签订前项目组全面准确地了解合同各条款的内容、尽早和合同各方就模糊或者不明确的条款签订补充协议。2）必要时可向法律顾问咨询相关信息。信息部1）如需请假或即将离职，项目干系人应提前通知项目负责人。2）在不影响项目进度的情况下适时提前或推迟相关事务。3）办理请假、离职手续前指定事务交接人。管理部主动争取领导对项目的重视、确保和领导的沟通渠道畅通、经常向领导汇报工作进展。做到周报、月报制度，周报主管、月报领导，突发事件建立限周期审批制度。信息部1）定期向项目组领导汇报项目进度和成果。2）认真组织项目阶段性的检查和评审、计划和组织严格的独立测试。3）选择一家实力较强的开发商。信息部，供应商一般是在项目的启动阶段就落实好各项工具的来源或可能的替代工具，在这些工具需要使用之前（一般需要提前一个月左右）跟踪并落实工具的到位事宜。信息部1）项目负责人及项目主管对其提出批评，阐明问题的严重性，并要求其及时改正。2）必要时处罚不配合的项目干系人。3）必要时重新挑选对相关业务熟悉了解的关键用户取代不配合的项目干系人。项目组成员制作人：审核人：审核日期：备注：风险发生概率和风险等级划分为：“低”、“中”、“高”。高风险：60%发生风险的可能性；中风险:30%-60%发生风险的可能性；低风险30%发生风险的可能性；影响程度等级划分为：“极大”、“大”、“中”、“小”、“微小”五个层次。