33生产运作管理-第二次课-什么是生产

认识企业•生产型企业：不同产品认识企业•服务型企业：提供服务企业组织供应商客户计划采购质量设计人事生产营销财务认识企业：组织构架董事会总经理生产部门职能部门工会股东会研究所供应科质量科。。。XX车间XX分厂认识企业：生产型企业车间原材料产品仓库办公楼供应商用户认识企业：服务型企业服务场所原材料仓库办公场所供应商用户运作管理的基本概念•生产的定义：生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。•输入：供应•转化：生产运作•输出：销售运作管理的基本概念不同类型的生产：汽车厂：将原材料转化为汽车化肥厂：将煤炭转化为化肥食品厂：将生猪转化为罐头大学：将高中生转化为大学生医院：将病人转化为健康的人生产与运作活动投入人力物料设备技术信息能源土地产出产品服务转换过程①③⑤②④顾客或用户的参与实施信息反馈生产与运作概念的发展过程•生产：有形产品的制造活动•运作：无形服务提供的活动•统一起来：生产运作•统一的背景–生产过程与服务过程的密切联系–服务业的成长•将生产的概念扩大到非制造领域，将生产与运作均看成是一种转换过程，研究其共性特征–满足人们的某种需要，具有一定的使用价值–需要投入一定的资源，经过一定的转换过程才能实现–在转换过程中需要投入一定的劳动，实现价值增值时间段制造业物流业标志性国家18世纪中叶以前手工作坊阶段古老的运输与仓储中、意、埃及18世界中叶以后到19世纪末多品种小批量工厂化生产模式传统物流英、法进入20世纪少品种大批量流水线生产模式实物配送美、德20世纪50年代准时制精益生产模式综合物流日本20世纪末柔性化敏捷制造模式供应链管理美德日运作管理的特殊性制造业•产品是有形的、耐久的•产出可存储•顾客与生产系统极少接触•响应顾客需求的周期较长•可服务于地区、全国乃至国际市场•设施规模较大•质量易于度量服务业•产品无形、不可触、不耐久•产出不可存储•顾客与服务系统接触频繁•响应顾客需求的周期很短•主要服务于有限区域范围内•设施规模较小•质量不易度量例子：粉末静电喷涂工艺流程工序（1）表面预处理。主要是脱脂、除锈，其方法与涂液态漆的预处理相同（2）刮腻子。根据工件缺陷程度涂刮导电腻子，干燥后用砂纸磨平滑，（3）保护（也称蔽覆）。工件上若某些部位不要求有涂层，在预热前可采用保护胶等掩盖起来，以避免喷上涂料。（4）预热。一般可不需预热。如果要求涂层较厚，可将工件预热至180～20℃，这样可以增加涂层厚度。（5）喷涂。在高压静电场下，将喷粉枪接负极，工件接地（正极）构成回路，粉末借助压缩空气由喷枪喷出即带有负电荷，按异性相吸原理（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固化。（7（8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返工重喷。（9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，进行返修或重喷。果汁工艺流程图矿泉水生产工艺流程果汁工艺流程图服务运作类型及其管理特点•按顾客是否参与运作过程可将服务运作分为–高接触服务作业。如理发，保健，旅游，客运，学校，咨询等–低接触服务作业。如修理，邮政，货运等–对比决策变量高接触系统（一分行）低接触系统（支票处理中心）企业地址贴近顾客贴近供应、交通和劳力资源企业布局适应于顾客的生理、心理期望与要求生产效率产品设计环境和实体产品确定了服务水准产品具有较少的特性过程设计生产过程对顾客有直接、及时的影响大多数过程和步骤顾客不介入时间排程顾客在生产过程中顾客主要关心完成日期生产计划订货不可存储，平稳生产意味着丢失机会积压、平稳生产是可能的员工技艺现场员工是产品的主要部分，应能与顾客交互现场员工只需要技术技能质量控制标准由接受者确定，是变化的标准是可测的、固定的时间标准依赖顾客需求，是松弛的是紧的工资方式变化的产出要求计时工资可固定产出容许计件工资能力规划为避免丢失机会，能力应满足峰需求平均需求水平服务运作类型及其管理特点•按运作系统特性可将服务运作分为：–技术密集型服务（基于设备的服务）•如：航空，运输，银行，医院，通讯等•管理重点：注重合理的技术装备的投资决策，技术管理，控制服务交货进度与准确性–人员密集型服务（基于人员的服务）•如：百货商店，餐饮，学校，咨询等•管理重点：设施选址和布置，员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进–组合按顾客参与程度分高接触低接触技术密集医院，汽车修理，技术服务航空，运输，金融，旅游，娱乐邮电通讯，广播电视按运作系统特性分人员密集咨询，建筑设计，零售，批发，学校，机关，餐饮生产过程的构成•（一）生产技术准备过程。产品在投入生产前，所进行的各种生产技术准备工作过程。具体内容包括产品设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、标准化工作、定额的制定和修改、调整劳动组织和设备布置等。•(二)基本生产过程。基本生产过程是指直接对劳动对象进行加工而制成产品的过程，即产品的加工过程。例如，纺织企业的纺纱、织布、印染；钢铁企业的炼铁、炼钢、轧钢；机械制造企业的毛坯生产、零件加工、、部件和整机的装配等工作。生产过程的构成•(三)辅助生产过程辅助生产过程是指为了保证基本生产过程正常进行所进行的各种辅助生产活动的过程。如机械制造企业的工具制造、设备维修和动力生产等。•(四)生产服务过程生产服务过程是指为保证基本生产和辅助生产正常进行所从事的各种生产服务活动的过程。如原材料、半成品、工具的供应、运输和保管等。•（五）附属生产过程附属生产过程是指企业根据自身的条件和可能，生产市场所需要的非属企业专业方向的产品而进行的生产过程。如飞机制造厂生产的日用铝制品、锅炉厂生产的石油液化煤气罐以及企业利用边角余料而制造的产品等。生产部门的组成•1、生产技术准备部门。是从事生产前的各种准备工作的单位。包括研究所、设计科、工艺科、工具科和试制车间等。•2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。•3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具车间、机修车间、热电站、锅炉房等。•4、生产服务部门。是指为基本生产部门和辅助生产部门提供服务的单位。如运输部门、各种仓库部门、试验和计量检验部•5、附属生产部门。是指从事附属产品生产的单位。如钢铁厂的炼焦制气部门、飞机制造厂的铝制品生产部门等。生产运作组织的类型•按生产方法和工艺流程的性质分–流程型企业：化工、石化、纺织、烟草、酿酒、饮料、造纸等生产运作组织的类型–制造装配型企业：机械、电子设备、家用电器、家具、服装等管理特点比较（1）产品性质与经营对比流程型制造装配型顾客数量少多产品品种个数少多产品标准化程度高低顾客化定制程度低高顾客需求的变化相对稳定不断变化管理重点对比流程型制造装配型设备维护生产过程同步（年度）综合生产计划重要（季度/月度）生产作业计划重要管理特点比较（2）设备与制造性质对比流程型制造装配型生产要素密集性资本密集型人力和材料密集型自动化程度高较低物流的流动方式连续断续生产能力的核定清楚模糊设备故障的影响大一般设备预防性维修的要求极高一般原材料品种数量较少多能源消耗高低在制品库存低高产成品存货高低产量的灵活性低高产品结构的灵活性低高生产作业信息的收集难度较容易较难生产过程的组织•按组织所需资源的形式分：工艺专业化、产品专业化–工艺专业化–优点：产品制造顺序有弹性；有利于充分利用设备和工人的工作时间；便于进行工艺管理–缺点：可能形成能力瓶颈；生产连续性差，工艺线路复杂，运输时间与成本高；在制品库存大；管理（计划、库存、质量管理等）难生产过程的组织–产品专业化•优点：减少运输；简化生产管理；专用高效设备；周期短，在制品少•缺点：品种适应性差；可靠性差；工艺与设备管理复杂–综合应用•对象专业化基础上的工艺专业化•工艺专业化基础上的对象专业化生产方式•按产品根据顾客要求定制的程度，加工工业可分为：备货生产方式与订货生产方式。–备货生产方式(MTS)：标准化、大批量轮番进行生产；生产效率高；前提是准确预测需求、强化推销工作；管理重点是按“量”组织生产过程各环节之间的平衡。生产方式•订货生产方式(MTO)：在收到顾客定单后再按其要求组织生产；产品大多非标准化，在规格、数量、质量和交货期等方面可能各不相同；管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节之间的平衡。生产方式•订货生产方式，又可以细分：•订货组装方式(MTA)：预先生产出半成品存货，然后按顾客要求组装成不同的产品；生产效率高、成本低、顾客化；代表产品设计和制造综合改进的方向；管理的重点是预测和零部件的通用化。•订货制造方式(MTM)：产品预先设计好，原材料采购和外协件的加工按预测进行；有利于缩短交货期；可能导致原材料、外协件的库存积压；管理的重点是预测和缩短采购提前期与生产周期。•订货工程方式(MTE)：按顾客要求设计制造；生产周期长响应速度慢；管理的重点是提高零部件标准化和通用化的水平–目前备货与订货的界限逐渐模糊，关键是生产周期、通用化、标准化、柔性。生产方式•按加工过程中材料的流动方式和集中处理程度分–大量流水生产方式•在较长时间内重复进行一种或少数几种相似产品的大量连续生产•优点：生产效率高；员工的操作熟练程度高；作业计划简单；确保产品质量；生产成本低•管理重点：原材料供应；设备维修；工人出勤管理；质量控制生产方式–单件小批量生产方式•在接受单件或小批量订货后才开始组织生产活动的生产方式。如造船，大型电机，桥梁，大型建筑等•特点：产品品种多，且其规格与加工过程不同；每次订货数量少，且交货期长短不一；大部分加工设备为通用设备，其调整时间长，加工效率低；对员工操作技能要求高；作业计划复杂，实施与控制难度大•管理重点：生产、销售、设计、工艺部门的有效配合与整体运作；缩短生产周期，确定合理的交货期；提高制造系统的柔性；提高零部件的通用性；改进生产过程的组织形式生产方式–成批轮番生产•介于大量流水生产方式与单件小批量生产方式之间•特点：批量大小取决于作业更换时间；批量大小影响在制品库存和生产周期•管理重点：缩短作业更换时间；合理确定经济批量；控制零部件数量与产品安装数量的比例；逐步改进生产过程组织，实现准流水生产ABCDAABCBBCD生产运作管理的目标和基本问题生产管理的目标：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和/或提供满意的服务基本问题（TQCSFE）：•时间(Time,T)•质量(Quality,Q)•成本(Cost,C)•服务(Service,S)•柔性(Flexibility,F)•环境(Environment,E)生产运作管理的目标和基本问题•针对制造业问题，也有的概括为QDC管理：–Q(Qualitymanagement,质量管理)：如何保证和提高质量–D(Deliverymanagement,进度管理)：如何保证适时适量地将产品投放市场–C(Costmanagement,成本管理)：如何使产品的价格既为顾客接受，又为企业带来一定的利润生产运作管理的职能范围和决策内容•生产运作战略决策：产出什么，如何组合产出，需要何种投入，如何确立竞争优势•生产运作系统设计决策：技术选择、能力规划、设施规划和布置、工艺设计、工作设计•生产运作系统运行决策：各种层次的生产计划、作业调度、质量控制、后勤管理生产管理的发展历史•1776s劳动分工(Divisionoflabor)AdamSmith•1910s科学管理(ScientificManagement)F.W.Taylor工作研究(IndustrialPsychology)FrankandLillianGilbreth甘特图：HenryGantt装配流水线(MovingAssemblyLine)H.Fordand经济批量模型(EconomicLotSize)F.W.Harris生产管理的发展历史•1930s质量控制(QualityControl)Walt