行动学习法[100P][1.17MB]

行动学习研讨会讲义目录•第一部分导入•第二部分行动学习基本理论•第三部分行动学习集体研讨方法•第四部分行动学习过程方法---解决问题十步法•第五部分全面组织发展的行动学习解决方案2第一部分导入3行为能力决定业绩水平业绩水平行为能力行为能力决定业绩水平，凡是无法有效转变人的行为的培训，都无法创造真正的业绩。4导致行为无效三大障碍适应性障碍（不愿）技术性障碍（不会）制度性障碍（不能）多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍。5行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统技术性障碍制度性障碍适应性障碍培训技术革新行动管理系统反思管理变革行动心智模式反思习惯育成行动绩效不佳的行动范式卓越绩效的行动范式6传统培训在行为转变方面机会无所作为培训1提升个体认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效更好地解决问题2345传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节2和环节3，据分析，这两个环节效果损失分别在90％左右，也就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1％左右。这是传统培训效果不明显的主要原因。7反其道而行之又如何呢？培训提升认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效更好的解决问题行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。8行动学习能够给我们带来什么？9典型行动学习项目成果•某城市管道燃气公司选题：降低工程造价和供销差率目标：工程造价降低15％，供销差率降低8％学员：两个项目共有60余名学员参加周期：半年效果：半年内工程造价下降16％，供销差率降低8%。全年按可比口径测算，增收节支5000万元；18名中层职员表现优秀获得提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善。10典型行动学习项目成果•某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿。•某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期45天，降低成本640余万元。•某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过1000万元。•某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过5000万元。•某电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型。•某地产企业通过行动学习开发市场定位模型。•某零售企业通过行动学习实现战略转型。11典型行动学习项目成果•某大型国有企业领导力训练营选题：业绩相关题目15个。目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队领导力。学员：三个班级共120余名学员。周期：一年。效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问题和创新思维能力。行动学习被应用到日常工作的过程中，提升了整个组织学习与发展能力。12典型行动学习项目成果•某医药企业组织发展项目选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式。目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管理模式。学员：共40余名。周期：一年。效果：初步建立了战略中心型组织。经理人由被动接受指标到主动接受指标。13行动学习三大价值业绩提升个体学习与发展组织学习与发展12314第二部分行动学习基本理论15行动学习理论基础之一“做中学”的实用主义教育理论(JohnDewey约翰.杜威)16实用主义教育理论1.以经验为中心“知识不是由读书或别人解惑而得来的结论”，“一切知识来自于经验”2.以儿童(被教育者)为中心反对忽视儿童的兴趣和需要的做法,教育应该以儿童(被教育者)为起点3.以活动为中心提出”做中学(LearningByDoing)”的教育理论,主要包括五个要素:•设置疑难情景;•确定疑难问题在什么地方;•提出解决问题的种种假设;•对这些假设进行推论;•验证或修正假设。17行动学习理论基础之二经验学习圈(DavidAKolb)18库博经验学习圈具体实际的体验观察和反思形成抽象的概念和原理在新的情景下应用新的概念和原理19理论基础之三第五项修炼(系统思考)(PeterMSenge彼得.圣吉)20建立学习型组织的五项修炼自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿景（BuildingSharedVision）团体学习（TeamingLearning）系统思考（SystemsThinking）21第五项修炼的微妙法则一、今日的问题来自昨日的解二、愈用力推，系统反弹力量愈大三、渐糟之前先渐好四、显而易见的解往往无效五、对策可能比问题更糟六、欲速则不达七、因与果在时空上并不紧密联系八、寻找小而有效的高杠杆解九、鱼与熊掌可以兼得十、不可分割的整体性十一、没有绝对的内外22行动学习理论基础之四MBP模型23行动学习的学习本质(MBP模型)•心智模式(MentalModel)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance)•行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变•行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变差的业绩行动学习不恰当的行为不恰当的心智模式好的业绩恰当的行为恰当的心智模式24行动学习的定义25行动学习基本定义一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。26•I型（个人议题型）小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、行为和心智模式的根本改变。•S型（组织议题型）小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。•W型（工作场所的行动学习）工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。行动学习类型——按议题来源分27•K型（认知提高型）AL=K+Q+R+I+NKAL:ActionLearning行动学习K:Knowledge结构化的知识Q:AskInsightfulQuestions质疑（问有洞察性的问题）R:Reflection反思I:Implementation执行NK:NewKnowledge新的结构化知识行动学习类型——按学习目的分28•C型（素质提升型）AL=P+Q+R+I+NPAL:ActionLearning行动学习P:Paradigm旧范式Q:AskInsightfulQuestions质疑（问有洞察性的问题）R:Reflection反思I:Implementation执行NP:NewParadigm新范式行动学习类型——按学习目的分29行动学习六要素行动学习六要素催化师的引导质疑与反思的过程范式转换行动中验证和巩固成果悬而未决的难题互助的小组30P系列业绩发展导向行动学习（PerformanceDevelopmentOrientedActionLearning:PDAL)L系列领导力发展导向行动学习（LeadershipDevelopmentOrientedActionLearning:LDAL)O系列组织发展导向行动学习（OrganizationDevelopmentOrientedActionLearning:ODAL)F系列：催化师发展系统(FacilitatorDevelopmentSystem)行动学习的三大类应用行动的应用领域31行动学习的六个角色32行动学习的六个角色（1/2）角色名称主要作用来源基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质33行动学习的六个角色(2/2)角色名称主要作用来源基本要求小组成员解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性组长在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力。专家阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持的人一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,也可以来自组织内部对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息34行动学习项目周期•行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：成立小组启动会下一步推动思路选题讨论问题转换范式固化与分享总结评估执行行动计划35一次研讨会的组织阶段3：跟进工作阶段1：准备工作热身导入催化回顾关闭阶段2：研讨过程36高层发起及推动建立专门的推动部门行动学习科学评价行动学习效果保持经理人投入热情形成学习型企业文化12345正反馈1正反馈3正反馈2行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制行动学习的整体管理——五个关键要素37第三部分集体研讨方法38头脑风暴法·一发言:每人都要发言，但每次只能一人发言。·两追求:追求数量、追求创意。·三不许:不许质疑、不许批评、不许打断。·四步骤:四个关键步骤。要点39头脑风暴法四个步骤1.主持人发言2.个人自由发言3.小组讨论1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考1.成员自由发言2.鼓励在别人观点的基础上创造3.记录所有意见，即便是荒谬的4.使用规则维持秩序5.可以点名让不发言的人参与进来6.使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点1.解释澄清某些观点2.合并同类观点，但3.不是作概括总结4.激发新观点：叠罗汉：不同观点叠加移花接木：不同观点取优整合；架桥法：相反观点之间产生新观点唱反调：反转某些观点4.小组决策1、形成最终决策2、回顾研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与40头脑风暴中，容易出现“大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议,让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。团体列名法（NominalGroups）41团体列名法步骤（1/2）1.主持人发言2.个人独立准备3.小组发言1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考1、规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量2、小组成员思考并记录自己的观点3、不允许讨论4、创造一个安静的环境，主持人(催化师）一般不在这个过程中说话1、按顺序轮流发言2、一次只讲一条，别人讲过的就略过去3、没有意见就可以越过4、穷尽所有人的意见5、所有发言写在活动挂图或活动卡片上6、期间不评论其他人的意见,但可以简单澄清42团体列名法步骤（2/2）4.小组讨论5.小组决策6.宣布结果1、对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进行补充完善2、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来3、所有意见梳理完后，可以进行观点的整合1、所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分）2、全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见1、回顾研讨过程2、重申决策结果3、明确下一步行动4、感谢各位参与43活动挂图的书写规则•一般使用三种颜色，蓝色写标题，黑色写正文，红色做标注或修。•一页纸不要超过十行，边上有留白，用于标注或修改。•每一页纸都有标题和编号，便于会后整理。•使用发言人的语言，如果催化师对语言进行了修正，最好要征询发言人的意见。•多使用图形，这样可以激发人的右脑。•不要边说边写，听清楚后迅记录下来，再提问。•写完的大纸，立刻张贴到大家都能看得到的墙上。44第四部分行动学习过