以培训质量与效果为主导的企业培训体系建设(资料)

案例北京某餐饮集团公司是成立于1997年的大型连锁餐饮企业，现拥有80余家分店分布在全国各地，在北京，拥有48家分店。公司现有员工8000多名，店长以上高管160多人，其中公司创业元老16人，高管中，在企业工作8年以上的80%以上。随着企业的发展，董事长和总经理意识到，人才的进步才能推动企业的进步。在餐饮行业竞争如此激烈的今天，打造企业核心竞争力成为重要的战略规划之一。同时，人才的培训也被列入重要战略日程上来。三年前，公司建立的培训机制，并花巨资在郊区建造了设备设施一流的培训基地。成立了公司培训部门，把公司内几个口才比较好的员工调入了培训部任内训师，并从社会上高薪聘请有培训经验和能力的培训师人才做培训部管理人员。但是，三年来，培训部门的工作却非常不理想。案例首先，高薪聘请来的总监、经理们，讲课能力超强，但参培人员反应是：“课程讲的不错，但不是他们想要的”。内训师们，参培人员反应是：“口才不错，但讲不出东西”，“怎么看怎么不像培训师”，“内训师底子薄弱，讲的滔滔不绝，但很多知识和观点是错误的”。其次，培训部门建立的体系是这样的：每年组织160多名高管进行4—5次大型培训，培训课程内容是培训部自行安排的，他们觉得公司这么大的规模，应从激励的角度进行忠诚度和团队意识的培养。课程内容多为诸如：六星级心态、心灵教练、五项管理等。高管参加完培训后，按照自己的理解，形成中层管理的课程，并对中层管理进行培训，同样，中层管理接受高层的培训后，形成基层员工的课程，对基层员工进行培训。案例三年来，公司在培训上的费用花去了几百万，但并没有形成公司的培训体系和制度，培训完后各区域自行消化，公司只在高管会上要求汇报一下即可。结果是所有员工对培训的认可度不高，甚至大多数认为是“浪费时间”、“参加培训影响了门店的正常经营”……培训并没有达到当初公司领导的期望。员工普遍对培训产生了抵触的心理再次，大家对培训部门的工作开始消极抵抗，给工作人员造成了非常大的压力，培训部门开始了“大换水”，人员流动像“走马灯”一样，总监、经理平均在职时间不超过三个月，原来调入的内训师开始浑浑噩噩的混日子。培训部门陷入了半瘫痪状态。公司这边，由于培训体系建立不当，使得近几年员工的整体素质没有通过培训跟上企业发展的步伐，反而很大程度上影响了企业的战略规划进程，造成公司内耗加大，公司遇到了前所未有的发展瓶颈。案例如今，董事长和总经理提出，解决方法是：一、必须建立一套科学、适用的培训体系；二、年底前，根据新的培训体系建立思路，进行明年的培训计划制定，尽快让培训工作步入正轨。一、你认为，公司原有的培训体系存在哪些问题？二、如果你是公司新聘任的培训总监，你认为应如何建立本公司的培训体系？案例存在的问题：1.培训师与培训管理者的角色认知不清；2.没有专业的培训管理者担任培训管理工作；3.课程内容单一,未形成全面课程体系；4.培训制度不完善,培训前没有制度,培训后没有跟进反馈；5.培训部门“闭门造车”,未形成针对企业文化的培训管理团队。影响企业培训质量与效果的主要原因♣培训项目；♣培训内容；♣培训教师；♣培训结束；♣培训效果；♣培训总结。导致后果:培训管理者是认认真真的干工作,辛辛苦苦的挨批评！一、企业主管领导没按游戏规则办事影响企业培训质量与效果的主要原因♣培训管理工作的不规范；♣培训管理工作的不突出；♣培训管理工作的不清晰；♣培训管理工作的不健全；♣培训管理人员的不到位。导致的后果:企业培训活动多而不强，企业培训活动快而不优！二、企业培训管理者没把握好工作要领企业培训质量与效果“好”的假象♣用“”取代培训活动的实质内容；“课堂上有声有色，课堂下束手无策”。♣用与教学无关的和来填充培训的时“内容不够，故事来凑”。♣用“”来替代传道授业解惑的培训；“课堂上热血沸腾，走出来一片空白”。♣用和来衡量培训的真实效果；“听一听激动，想一想冲动，回去之后一动不动”。♣用课堂上的替代培训之后的延时效应。“课堂上热热乎乎，课堂下迷迷糊糊，岗位上蛮不在乎”。学习的目的全在于应用《GB/T19025质量管理培训指南》是由国家质量技术监督局等同转化而来。ISO10015与GB/T19025的成功对接，标志着我国各类组织的教育、培训管理工作从此走上了“”的“”新时代。采用实施《质量管理培训指南》这一培训管理标准，对我国职工教育而言，具有的意义和“”的作用。ISO10015标准进入中国的现实意义ISO10015标准对培训的新定义♣培训质量是；♣培训管理是；♣培训需求是；♣培训设计是；♣培训教师是；♣培训实施是；♣培训评估是；♣培训目标是。♣培训是提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。一要，二要，三要。♣能干与不能干是“”的问题；♣会干与不会干是“”的问题；♣肯干与不肯干是“”的问题。一、会干；二、能干；三、能干；四、会干；五、肯干；六、肯干。明确企业教育培训的作用与目的重点对象主要对象坏蛋员工如果一个人不会做某事，那是培训的问题；如果一个人不肯做某事，那是态度的问题！人才资源是资源。人人都可以成才，把、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。要树立大教育，观念，重点培养人的学习能力，实践能力，着力提高人的能力。胡锦涛主席在全国人才工作会议上的讲话企业培训师的概念与职责企业培训师是指企业生产、经营、服务的需要，掌握并运用现代培训和手段，、开发培训项目，制定、培训计划，并从事培训咨询和活动的专兼职人员。企业兼职培训师的作用是通过有效的方式把各种尖端的进行科学整合，传授给组织和个人。培训管理者的职业概念与职业定位培训管理者是指企业生产、经营、服务的实际需要，培训需求，培训项目，培训计划，并从事培训和项目的专、兼职人员。培训管理者的任务是通过有效的培训方式与方法，人力资源的潜能与价值。培训中教、学、管三方作用的对比关系培训前培训中培训后角色对比阶段培训管理者培训提供者参培的学员参培者影响培训质量与效果的因素对比关系培训主管领导培训培训培训环境培训专责工程师经费培训资料时间培训地点企业对培训项目实施质量的要求♣培训管理的各个流程要；♣培训管理的各个环节要；♣培训管理的各项工作要；♣培训管理的各项指标要；♣培训管理的各项过程要；♣培训项目的质量效果要。企业培训管理工作的着眼点与侧重点定位实施策划评价为啥做培训分析怎么搞培训怎么管培训培训的如何为谁做培训给谁做培训培训管理者的角色与作用培训管理者角色与作用以质量和效果为主导的培训体系重要环节培训体系建设的重点环节各项管理工作的对比关系企业培训的支持体系企业培训的管理机构企业培训管理的制度师资队伍课程研发企业培训管理的流程培训体系建设重点环节关系示意整和企业内部培训支持的资源构件支持体系框架培训机构体系组织框架培训部一把手领导机构体系建设培训部门人员培养全方位的立体人员构成模式一把手领导的参与培训机构体系组织框架企业内部制定的培训计划实施企业重点培养人才、骨干的外出学习内训师的选拔、评估、培养及考核员工参加培训的绩效考核及结果运用培训制度的主要内容员工参加培训的绩效考核及结果运用培训相关的设备设施的管理员工申请的内部培训或外出培训企业内训师的分类在本职工作的基础上兼职部门或分支机构培训工作的人员企业内部专门从事培训工作的人员企业内训师企业师资队伍建设重点——人员选拔♣企业管理人员；♣各单位经理、各部门；♣工程技术人员（骨干）；♣高人才（“三高”中的骨干）；♣专业科室的人员；♣为企业做出较大的人员；♣企业劳动。企业内训师选拔的重点企业培训师职业能力维度雷达图204060801000培训师应能适应不同性质的培训培训内容培训培训培训培训培训培训培训培训培训师应能掌握不同的培训方式培训方式方法仿真式情景式灌输式启发式校正式案例式拓展式模拟式企业培训师教学的基本要领教学要领展现风采彰显师德认领任务精选内容开发课程商榷方法沟通学员评估改进企业培训师教学的基本技巧教学技巧肢体表现开发游戏消除紧张加强控场寻找教魂理顺程序语言表达匹配案例专业内部培训师团队培养三步曲企业师资队伍建设重点——培养重点12345总项目分项目培训心理学职教的法规职业教育学培训的市场培训的讲师课程的开发案例的开发项目的开发资料的开发资源的整合肢体的表达课堂的掌控语言的运用PPT的制作多媒体使用案例吸引度培训参与度内容实用性资料匹配性信息的反馈修炼的方法修炼的内容修炼的方向性格的测试成长的速度内训师全面系统的培训内容参培的学员其他的讲师学员的领导项目负责人监查的人员培训师的资质分析与审查选择与采购外部培训师培训师的专业与特长培训师的职业与商业培训师的年龄与身体培训师的职位与名气培训师的时间与地点培训师的能力分析与审查选择与采购外部培训师专业理论与实践经验熟悉成教规律与特点现代教学理念与手段教学内容与培训实效自主开发配套的教材培训师的价格分析与审查选择与采购外部培训师视培训的项目与内容视采购者的自身关系视授课的地点与时间视培训师的身份职务视培训后的评估效果♣培训课程体系是指与企业培训各项培训活动及其目标相适应的培训课程的，它包括诸多既相互联系、又相对独立，辩证统一，纵横排列的课程。培训类别培训的层次培训侧重点入职大学生、复转军人、招聘人员培养职业品德高层决策人员、中层、基层管理者重在提供方法高技能人才、中级技工、初级技工重在解决问题各级营销管理人员、一线营销人员重在传授经验高、中、初工程与专业技术人员等重在启迪观念生产经营需要的企业各类各级员工重在转变思想企业培训课程体系基本框架企业培训课程体系的建设过程：解决如何做怎么做的方法培训课程体系开发把握的内容要素企业的培训——是以提升员工绩效为价值取向的活动任务：提高解决问题的现有能力期望：所学的东西能应用到工作目的：最大限度提升企业的效益564231培训课程体系建设的基本原则以培训对象或培训内容命名，可二者兼有培训课程体系设计培训课程体系的培训课程体系的依据企业实际需求根据不同的课程类别及层次设定核心内容，说明每个层别课程的培训对象、培训目的、培训内容等培训课程体系的内容5实施课程论证修改6确定内容编排课程4研究计划策划培训2317培训课程开发的基本步骤4.确定主线1.接受任务2.明确内容3.理清思路5.导入方法课程开发主体步骤8.搭配游戏11.论证修改10.编制资料9.制作PPT6.搜集资料7.搜集案例培训课程开发的主体步骤—1.接受任务考察学员的整体情况明确培训项目的目标明确教学课程的目的摸清企业的整体情况接受领导的教学要求明确培训的预期结果培训课程开发的主体步骤—2.明确内容专业技能专业知识工作经验职业道德必须掌握的必须知道的应该知道的可以知道的培训课程开发的主体步骤—3.理清思路细化各教学单元内容制订课程开发时间表明确课程设计的步骤编制教学课程的大纲安排教学的方法形式规划教学课程的范围培训课程开发的主体步骤—4.确定主线针对性时效性实用性操作性实操的理论的案例的游戏的培训课程开发的主体步骤—5.导入方法明确企业的经营要求摸准岗位标准的要求掌握企业文化的特点查看企业的生产状况摸透需要解决的问题寻找解决问题的对策培训课程开发的主体步骤—6.搜集资料辅助内容主体内容参考内容支持内容互联网上书本上的企业内部朋友支持培训课程开发的主体步骤—7.搜集案例搜集行业特点的案例搜集大家熟悉的案例搜集专业特点的案例搜集课程配套的案例改造自己熟悉的案例挖掘自己积累的案例培训课程开发的主体步骤—8.搭配游戏专业的故事专业的游戏改造的游戏游戏的奖品辅助的游戏培训课程开发的主体步骤—9.制作PPT制作PPT考虑的问题确定PPT的整体数量选择PPT的具体板式确定PPT的字体字号选择PPT的插花图案确定PPT的动画效果制作资料封面封底确定培训资料形式以PPT讲义为基础加工制作培训资料编写资料打印说明编制资料的程序培训课程开发的主体步骤—10.编制资料阐明培训课程内容设定的意义、培训的目的、任务和基本思想，教材的排列及培训教学方法的原则性建议等大纲本文课程大纲参考说明部分教学安排培训课程内容确定教学方式方法如何编写培训课程教学大纲培训从培训字面上