第六章典型质量管理方法1

第六章典型质量管理方法引例-ATC公司的质量管理创新思考：现实中，如何将质量管理理念付诸实施以开展质量改进？目录第一节质量管理小组活动第二节六西格玛（6SIGMA）管理12第三节卓越绩效评价准则3第一节质量管理小组活动一、QC小组概念和特点（一）QC小组概念QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。第一节质量管理小组活动一、QC小组概念（二）QC小组特点1．明显的自主性2．广泛的群众性3．高度的民主性4．严密的科学性更加注重ＱＣ小组活动要以提高职工素质，激发职工的积极性和创造性为主要目的。更加强调ＱＣ小组活动的自觉性ＱＣ小组活动向多行业和全社会发展国际ＱＣ小组活动发展方向开展创新型QC小组活动，也叫做“课题达成活动”，就是一种有别于以往的问题解决活动。特别是方针管理方面的课题，如果按照课题达成活动的步骤进行的话，则绩效更为明显。开展创新型QC小组活动二、ＱＣ小组的组建原则和程序（一）原则1．自愿参加，自愿结合。2．自下而上、自上而下，上下结合。3．实事求是，联系实际。4．灵活多样，不拘一格。二、ＱＣ小组的组建原则和程序（二）程序1．自下而上同一班组的几个人根据想要选择的课题内容，共同商定是否组成一个QC小组，并推举一位组长，给小组取名，选课题。二、ＱＣ小组的组建原则和程序（二）程序2．自上而下由车间与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一起召集每个QC小组所需的组员，再确定所选的课题内容。二、ＱＣ小组的组建原则和程序（二）程序3．自上而下由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。1、现场型ＱＣ小组2、攻关型ＱＣ小组3、管理型ＱＣ小组4、服务型ＱＣ小组5、创新型QC小组三、ＱＣ小组的分类选择课题现状调查找出存在的主要问题●活动总结遗留问题及下步打算●确定要因●制定对策●分析原因●整理成果设定目标成果发表巩固措施●实施对策●检查效果●P阶段D阶段C阶段A阶段目标未达到四、ＱＣ小组的活动步骤1、选择课题：身边的课题，力所能及的课题2、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾3、设定目标值：先进而可行，跳一跳，够得着ＱＣ小组的活动步骤4、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止（关上窗帘的故事）5、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战6、制定对策：５Ｗ１Ｈ的方法7、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。8、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查。9、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化10、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算Flowchart案例：开展技术创新，实现“打叶除尘滤芯”清除的机械化由表可知：第五套方案是最佳的方案。五、成功推进QC小组活动的关键点1.组长的推选2.做好日常工作自始至终抓好质量教育。制定年度QC小组活动方针和计划。提供开展活动的环境条件。对QC小组活动给予具体指导。建立健全QC小组活动管理办法。3.成果的发表4.注意激励一、六西格玛管理由来与发展二、六西格玛概念三、6σ与TQM/ISO9000/ERP四、六西格玛管理组织与实施五、DMAIC方法与工具六、DMAIC案例分析第二节六西格玛（6SIGMA）管理一、六西格玛管理的由来与发展1987年六西格玛管理最先由MOTOROLA提出并实施；1995年起通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国海尔、宝钢、洪都、江铃第二节六西格玛（6SIGMA）管理部分得益于六西格玛的公司第二节六西格玛（6SIGMA）管理“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”----杰克·韦尔奇第二节六西格玛（6SIGMA）管理GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）第二节六西格玛（6SIGMA）管理二、六西格玛管理定义第二节六西格玛（6SIGMA）管理“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”----美国品质协会前主席华森在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。补：质量的定义第二节六西格玛（6SIGMA）管理质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。公司：能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；客户：能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。6σ战略拓宽了质量的定义第二节六西格玛（6SIGMA）管理6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法6Sigma管理是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式6Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。（一）六西格玛管理定义第二节六西格玛（6SIGMA）管理（二）6σ管理的特点1、以顾客满意为关注焦点——CTO2、以项目为驱动力——项目管理3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ4、注重事实和数据——DPO/DPMO5、提供了业绩改进方法——DMAIC6、强调骨干队伍建设——倡导者/黑带大师/黑带/绿带7、实现对产品和流程的突破性质量改进第二节六西格玛（6SIGMA）管理σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。什么是西格玛σ第二节六西格玛（6SIGMA）管理啊！平均水深不是说4m吗？愉快的休假….碧波荡漾…到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。。。但是。。。被送进了医院。平均水深4M6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！第二节六西格玛（6SIGMA）管理平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小Bad!Good!第二节六西格玛（6SIGMA）管理91110=xNMean假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:第二节六西格玛（6SIGMA）管理91110Sigma(标准差)=(-x)2N第二节六西格玛（6SIGMA）管理六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程减少误差第二节六西格玛（6SIGMA）管理图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积＝100％均值拐点第二节六西格玛（6SIGMA）管理USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；123：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56第二节六西格玛（6SIGMA）管理短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表第二节六西格玛（6SIGMA）管理六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程（Processes)利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念，而不仅仅是质量提高手段小结：六西格玛管理第二节六西格玛（6SIGMA）管理三、6σ与TQM/ISO9000/ERP第二节六西格玛（6SIGMA）管理（一）六西格玛和全面质量管理2、六西格玛同全面质量管理的不同之处TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中1、六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处追求质量卓越运用统计工具对流程、产品进行测量第二节六西格玛（6SIGMA）管理1、六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处追求质量卓越注重流程2、六西格玛同ISO系列的不同之处ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力六西格玛使企业追求高水平的绩效ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益（二）六西格玛和与ISO系列：相辅相成第二节六西格玛（6SIGMA）管理ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的6Sigma正相配合，所以实施ERP的企业再实施6Sigma，可达到事半功倍的效果。（三）六西格玛和与ERP：相辅相成第二节六西格玛（6SIGMA）管理四、六西格玛管理组织与实施第二节六西格玛（6SIGMA）管理（一）六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma执行领导（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主第二节六西格玛（6SIGMA）管理绿带黑带团队六西格玛领导团队倡导者•4周培训*•1个项目完成•2周培训•3次10天的培训•每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源主黑带•4周的培训•多项目完成•高级培训2、六西格玛基础结构第二节六西格玛（6SIGMA）管理3、六西格玛角色及职责绿带（GB)质量领导（QL)主黑带（MBB)黑带（BB)学习6ơ方法论/工具应用现有工作的6ơ项目操作有帮助的项目操作1－2周的培训领导多个项目应用独立开展项目辅助并培训辅助GB开展项目文化6ơ变革的使者4周的封闭培训拥有六西格玛方法论培训培训BB、GB保证保证6ơ标准（评审6ơ项目）辅助BB&GB文化6ơ变革使者4－6周的培训领导整个6ơ运动、沟通愿景战略业务战略专家管理项目筛选、保证跨部门执行、管理MBB/BB文化6ơ变革使者3-5周的培训职责角色第二节六西格玛（6SIGMA）管理（二）六西格玛管理实施第二节六西格玛（6SIGMA）管理1、实施领域领导力流程方法论文化提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma领导框架