第九章战略国际人力资源管理

战略人力资源管理第九章战略国际人力资源管理学习目标了解：国际人力资源管理的复杂性国际和国内人力资源管理的差异战略国际人力资源管理面临的主要问题理解：战略国际人力资源管理的界定战略国际人力资源管理的跨文化策略战略国际人力资源管理的具体措施外派人员的管理掌握：Schuler战略国际人力资源管理模型Taylor战略国际人力资源管理模型EPRG战略国际人力资源管理模型第一节战略国际人力资源管理概述一、国际人力资源管理的复杂性（一）考虑更多的人力资源因素，需要针对不同地区建立多个人力资源系统。（二）更广大的业务范围，需要一种更广阔的视野。（三）需要处理更为复杂的顾客和外部关系。（四）随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变重点。（五）参与国际任务包含可能的个人危险。（六）更多的外部影响。（七）组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性，需要有更强的管理灵活性。（八）招聘员工时需要从全球的视角来考虑其来源。（九）妥善处理文化冲突。（十）沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。（十一）更加深入到员工生活当中，对员工个人生活更多关心。（十二）劳动关系敏感。二、国际和国内人力资源管理的差异在人员配备方面，国际人力资源管理首先关注关键管理岗位的人员配备，在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，在评估和薪酬管理领域，制度设计要易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。三、战略国际人力资源管理的界定战略国际人力资源管理的主要议题就是讲人力资源策略与国际经营复杂环境相协调。可以界定战略国际人力资源管理是跨国公司为了实现国际战略目标，对国际人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于跨国公司国际人力资源管理的整个过程，以保证跨国公司获得竞争优势和实现最优绩效。第二节战略国际人力资源管理模型发展战略国际人力资源管理模型，有助于指导国际人力资源管理的决策战略国际人力资源管理强调内部因素与外部因素的共同作用。在大多数战略国际人力资源管理模型中，研究者都采用从宏观视角来整合人力资源战略与跨国经营。一、Schuler战略国际人力资源管理模型Schuler等人提出的战略国际人力资源管理模型如图9.1所示。他们认为，战略国际人力资源管理主要受到单位间连接与内部运作影响。另外，战略国际人力资源管理除与跨国公司战略性要素相关以外，还受到许多外部因素与内部因素影响。图9.1Schuler等人提出的战略国际人力资源管理模型外生因素产业特点国家/地区特点跨国公司战略构件：子公司间的联结子公司内的运作内生因素：国际化经营结构总部国际化倾向竞争战略国际化经营经验跨国公司的目标竞争力效率当地反应力弹性学习和转移SIHRM问题：SIHRM职能倾向资源各子公司间联结倾向—控制/多样化资源当地化子公司内的运作SIHRM政策与实施—当地敏感性雇佣—战略适应性评估薪酬发展（一）单位间连接成功的跨国公司往往在多个国家经营，必须考虑如何管理不同的经营单位，特别是这些单位不同的经营状况以及如何进行整合。（二）内部运作除了单位间连接，跨国公司也关心组织内单位的内部运作，每个单位必须在东道国当地的法律、政治、文化、经济与社会环境下运作，跨国公司应关注其内部单位的竞争战略运作是否有效。（三）SIHRM议题SIHRM议题主要是跨国公司为了应对其单位间与单位内部需要与挑战而产生的。（四）SIHRM功能明确跨国公司的人力资源导向，安排跨国公司投入到总部和各子公司运营人力资源上的时间、精力和财务资源，决定人力资源组织和资源在跨国公司总部和各子公司的配置。（五）SIHRM政策和实践任用、评估、薪酬、培训和开发等方面，在配合SIHRM上，每个子公司的人力资源管理有多大程度上反映当地社会文化环境。（六）跨国公司利害关系和目标竞争、效率、当地回应、灵活性、学习和迁移。图9.2Dowling等人的战略国际人力资源管理框架外部因素产业特征国家/地区特征组织间网络关系内部因素跨国公司结构国际运作结构组织内网络协调机制组织和产业生命周期跨国公司战略总公司层次战略子公司层次战略总部国际化倾向国际管理经营经验战略国际人力资源管理国际人力资源职能战略国际人力资源管理实践跨国公司焦点和目标竞争效率全球化和当地化平衡弹性Dowling等人修正的战略国际人力资源模型在Schuler等人提出的模型基础上前进了一步，二者主要差别体现在三个方面：1.与Schuler等人将子公司间的关系链接及内部运作单独作为跨国公司的战略因素不同，Dowling等人则将其列为影响战略国际人力资源的外生和内生变量，2.对模型中各组成部分的相互影响关系认识不同，战略人力资源管理与跨国公司经营目标之间是相互影响而不是因果关系。3.模型补充了组织和产业生命周期因素。二、Taylor战略国际人力资源管理模型建立在资源基础理论上，Taylor、Beechlor和Napior认为，人力资源系统是维持公司持久竞争力的来源，是企业有形与无形的资源。他们在此基础上将战略国际人力资源管理模型分成国家、母公司与子公司三个层次，如图9.3所示。图9.3Taylor战略国际人力资源管理模型公司SIHRM母公司国际战略SIHRM定位高层管理理念子公司HRM母公司文化差异母公司法律差异母子公司HRM系统类似性程度子公司战略角色子公司设立方式员工群体HRM员工群体的决定HRM在特定员工群体的类似性国家层次国家层次指在一个特定国家经济、文化、社会环境下所产生的母公司资源，这样的资源无法在国内公司区分出来，但当竞争来自母国之外时，它们能给予跨国公司竞争优势。母公司层次在母公司内的潜在竞争优势是经过跨国公司长时间发展而成的，并表现出独特资产和能力，是公司透过其独特的历史所聚集的不同的有形与无形资产。在国家层面和公司层面的资源也就是所谓的管理遗产。子公司层次基于资源基础论的观点，当子公司内部具有企业家精神的管理者时，跨国公司子公司透过当地、区域或全球的层级，能为跨国公司带来能力的开发与知识的共享，并创造出整体的竞争优势。三、EPRG战略国际人力资源管理模型Perlmutter等学者将国际人力资源管理的一般模式分为四种最具有代表性的模式：民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即EPRG模型。（一）民族中心模式（二）多元中心模式（三）地理中心模式（四）混合中心模式（一）民族中心模式跨国公司国际经营发展初期，适合采用民族中心模式，即管理人员母国化战略，由本国提供管理人员、技术，控制权高度集中于国内，经营出发点以赚取利润为首位。民族中心模式一般采用总部或来自母国的人担任海外分支机构的经理或主要职务。美国、日本以及西欧许多发达国家的跨国公司大多采取这种模式（二）多元中心模式多元中心模式是以招募当地国成员管理子公司，而由母公司所在国执掌公司总部的重要位置。跨国公司一般都对海外子公司生产、经营过程实行标准化，并培育当地经理人才，给予一段时间的教育训练后，才逐渐让他们担任要职。（三）地理中心模式地理中心模式即是管理人员国际化战略，主要目的在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑个人的国籍，不过在执行中通常是由第三国国民担任经理职务。（四）混合中心模式由于上述三种模式皆有利弊，因而任何单一的战略都不能因时因地地解决跨国公司在各种商务活动中所面临的复杂问题。所以，大多数跨国公司目前更倾向于采用一种综合性的人力资源战略，即雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而在总部则雇佣母国人。第三节外派人员的管理跨国公司的人员配置问题是战略国际人力资源管理的核心，这个过程包括识别和挑选人员填充公司在海外的职位。外派人员就是跨国公司随着扩张而在海外设立分公司，并因管理上的需要及控制而从母公司调派至海外分公司执行管理或业务负责的人员。一、外派人员的甄选挑选外派人员有时候就意味着要测试他们是否具有某些使他们能够成功适应新环境的个性特征。研究人员找出了五种有助于外派人员成功完成海外工作任务的因素：工作知识和动机、处理人际关系的能力、灵活性或适应能力、文化上的开放性以及家庭情况（配偶的积极态度、配偶愿意到国外生活等）。表9.1说明了在这五种因素中所包括的一些具体项目。表9.1对国际性人员配置具备重要性的五种因素及其构成1.工作知识和动机亲切可靠性管理能力显示出对人的尊重政治敏感性组织能力善良积极地自我形象想象力同情心4.文化上的开放性创造力不武断兴趣的多样性行政管理技能诚实正直对国外文化的兴趣警觉性自信开放性责任心3.灵活性或适应能力了解当地的语言勤奋刻苦机智外向主动性和精力承受压力的能力有海外经验强烈的动机灵活5.家庭情况坦诚情绪稳定配偶和家庭的适应能力有使命感愿意改变配偶的积极态度持之以恒对模糊情况的容忍度配偶愿意到国外生活2.处理人际关系的能力适应能力婚姻的稳定性尊重他人独立性二、外派人员的培训在外派培训和技能开发方面存在几个趋势：首先，很多企业不仅在员工外派前为他们提供跨文化培训，还在外派人员抵达海外工作的早期阶段继续在那里为他们提供跨文化培训；其次，企业还把从海外归来的管理人员当做一种资源，利用它们对总部的其他员工进行“全球性思维”的教育。企业也越来越多的利用软件和互联网来进行跨文化培训。三、外派人员的绩效评估为了改善外派人员的绩效评估过程，建议如下：（一）把握不同外派工作任务的难度等级，在绩效评估标准中考虑这一点。（二）在评估中加大当地管理人员的评估权重，不要太重视国内管理人员的评估。（三）如果必须有母国总部的人员来填写绩效评估结果，那么他最好邀请过去曾在海外的相同地点工作过的人为自己提供一些建议。四、外派人员的薪酬管理国际性薪酬管理领域中的所有问题都比较棘手。一方面，企业有必要维持整个公司的薪酬水平和薪酬政策，但是，如果不考虑当地的市场情况就决定员工的薪酬会带来更多的问题。事实上，在一有些跨国公司自己在当地进行年度薪酬调查。五、外派人员的回国外派人员回国项目最中心的指导原则是，一定不要让外派人员及其家属感到公司不管他们了。例如，AT&T就有一个很有效的包括三部分的外派人员回国项目。首先，公司让心理学家与外派人员及其家属谈谈回国的问题。其次，AT&T公司要让外派员工总是感到，如果他回到总部，他还会在这个圈子里。第三，一旦外派人员及其家属该回国了，AT&T会提供正式的回国服务。第四节战略国际人力资源管理的策略与措施一、战略国际人力资源管理面临的主要问题文化冲突劳务外派的人力资源风险全球化人才选聘知识和信息共享文化冲突战略国际人力资源管理的首要问题是处理文化冲突。从宏观上看，母国和东道国在价值观念、态度以及行为方式上的差异导致了微观上各个跨国公司在人力资源管理上的摩擦。文化冲突不仅表现在企业内部，在企业外部也可能由于对于当地的文化环境不了解，做出错误的决策。地方文化、国家文化和企业文化都是企业在委派国际任务和派遣海外人员时需要考虑的首要问题。劳务外派的人力资源风险劳务外派可能会出现不利结果，包括难以适应东道国的环境无法开展工作、可以开展工作但无法达到预期目标、没有起到提升当地管理人员水平的作用、由于在母公司和子公司岗位责任的不对等所造成的人力资源流失。在这些问题中，尤为突出的就是外派人员回国后的安置问题，包括在国外获取的知识如何发挥、回国后的岗位如何安排、是否应该升职还是保持原有岗位不变和可能会出现的“文化休克”现象。全球化人才选聘识别和开发具有使全球化组织有效运行能力和技能的人才是跨国公司面临的一大难题。根据四个不同的国际定位，即族群中心、多中心、地区中心和全球中心，招聘策略将有所不同，如表9.2所示。表9.2全球化人才的选聘与管理方面族群中心多中心地区中心全球中心标准设定、评估与控