万达经营模式运营管理

第7小组成员:徐燕、乐静、雷义兰张翔玉、唐舸、董伟万达集团简介：国际万达，百年企业。大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、五星酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大支柱产业。企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。万达模式的优点：第一个就是合理规划招商的业态。万达广场有一个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等等，餐饮类的比重也比较大。而且在这些主力店当中，万达广场在招商方面也特别注重一个问题，就是非零售比重。大量的业态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高，这样就不能体现一站式服务特点。虽然一开始给的租金高，但是可能2--3年才能火，即使招商进来以后，成长性也比较低。一开始规划招商的时候，放的比较多的是非零售比重，现在强调的是文化、娱乐、餐饮。第二方面，万达的商业运营当中非常强调让商家赚钱，“我们当时提出一个口号，取消利润考核指标，只考核三项，王健林提出了三句话，商业管理公司就是安全、服务、品质。”第三点，就是要不断地提升和调整，再好的企业，再好的规划，再好的招商业态，在中国十几亿人的国度，区域文化差异这么大的地方，是不可能做到百战百胜的，要想持续反应，就是要有吃苦耐劳的的精神，要不断对开业的店进行调整。万达模式可否复制到其他行业？在中国这么大的市场当中，回顾过去八年多的发展，万达在区域购物中心当中，无论是从覆盖的城市的规模，还有项目的数量，乃至于覆盖城市的广泛程度，全国东南西北中，任何地方几乎都有它的足迹，它的这种广泛的实践积累出的经验，客观的从市场的角度来评估，对于区域购物中心项目值得充分的借鉴。对于社会购物中心和一些更大型的超区域的郊区购物中心，大家可以借鉴但是需要结合市场结合产品来做进一步的修正和优化。万达的管理结构图：股东大会董事会、监事会董事长、总裁高级副总裁财务总监高级副总裁总裁助理高级副总裁万达房地产管理有限公司财务部行政办公审计部网站咨讯人力资源月刊编辑院线部投资部法律事务部万达房地产管理有限公司万达广场商业模式分析：万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润。受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条“通路”。第一代产品单体商业——一层散售资金链条偏紧第二代产品只租不售资金链条最紧时期第三代产品住宅、写字楼、商铺销售（部分商铺自持）资金链良好订单模式与商业模式的配合：联合发展平均租金先租后建技术对接订单商业地产也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求，再由万达作出方案来认证，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金讲全国城市分成三等租金。不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”，一方面招商绝非招一个主力店的问题。另一方面可以降低风险万达运营过程中的缺陷⊿对商业地产业务不熟⊿万达广场不够精细⊿少数员工个人利益至上⊿腐败现象依然不少