活用16949提振企业营运效益

1活用TS16949提振企业营运效率21世纪企业竞争力系列讲座2有选择，就会有机会，也会有竞争！有能力掌握机遇、满足选择的，赢得竞争！没有能力的，淘汰出局！这是一场永无休止的战争！优胜劣汰，是市场经济不变的真理！市场经济的本质3市场竞争即将进入白热化时代！景气支柱瓦解：改革开放后的〝猛爆型〞市场需求已经结束，市场即将走入微利时代。政策保护伞瓦解(加入WTO)：价格管制松绑、关税降低、特许行业开放，对手汹涌而入……。成本优势丧失：工资上涨、原料价格波动、环保意识抬头(含政策趋严)……。地缘优势丧失：市场信息逐渐透明、交情影响力逐渐式微(是市场现实，不是哥们无情)……。五年之内，以上种种利润支柱都将瓦解，所有企业都将赤裸裸地直面来自全球的超强竞争！您准备好了吗？4成败关键：发展先进生产力！只有先进生产力才是核心的利润支柱！先进生产力的发展要求=学习、凝聚和厚植能够形成核心竞争力的管理知识、技能和态度！也就是说：这场仗的输赢关键必定是：〝管理〞！5产品优势〝先进生产力〞的驱动逻辑提高利益关系人的价值顾客构面(效果取向)战略构面(财务取向)流程构面(效率取向)人员构面(执行能力)营收成长的开源策略生产力提升的节流策略资本报酬率创造市场优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率新的营收来源顾客贡献利润降低单位成本资产利用效率顾客关系顾客价值主张顾客满意作业优势产品/服务特性价格品质时间顾客关系服务关系形象品牌功能与战略相匹配的知识+技能+态度=先进生产力的发展要求“开创营销优势”（创新流程）“建立作业优势”（营运流程）“增加顾客价值”（服务流程）争取新顾客延续老顾客训练有素且士气高昂的工作团队6识别〝企业竞争力〞的来源要从理解竞争三要素开始顾客按照他自己的期望和要求选择采购对象我们该做些什么？对手正在绞尽脑汁想尽办法满足这些要求吸引争夺比对7以顾客的期望和要求渗透和指导所有营运活动接单流程设计流程采购流程生产流程售后流程营运流程核心流程支持流程总务行政实现产品/服务的质量/成本/交期目标人力资源财务管理战略流程8流程管理的基本概念•流程=为了实现企业战略目标(满足顾客期望要求)所必须去执行的一连串的活动组合。•管理=有效运用资源去执行这一连串活动以达成既定目标所必须采取的作为。•识别出过程中的每一个步骤，并且想方法去控制〝过程中每一个步骤所可能产生的变数〞以保证期望结果的实现的管理方法，就叫做〝过程控制〞，采取这种作为以管理这些流程(过程)，就叫做〝流程管理〞。•如何去识别、设计、规划这一连串盘根错节的活动，并保证这些活动被高效地执行？这是决定企业能否高效运作的成败关键。9已定义级系统化级卓越级可重复级初始级管理进化过程的五个台阶10初始级管理成熟度的定义事情的是非对错没有一定的标准，全凭管理者自由心证。事情该怎么做？也没有一定的(统一的)章法，组织的正常运作完全依靠经营者或少数精英骨干亲自动手或下令指挥和督阵。11初始级企业的发展危机(变成混乱级)是非对错全凭管理者自由心证(我说了算！)，所以学会〝揣摩主管的企图心〞成为员工的生存之道，久而久之，价值观混淆，逢迎拍马、搪塞推诿、文过饰非的企业文化逐渐形成。组织的正常运作完全依靠管理者亲自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，所以该听谁的不知道，事情的結果也常常讓人想不到。资源严重损耗在:〝判断错误重新再来〞，若不赶快改变做法，油尽灯枯是早晚的事。12初始级企业成功进化的关键必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。13由一级迈向二级的成功关键初始级一已定义级二战略与组织核心步骤为各部门/岗位制定工作目标/标准(方向)和过程控制的章法(方法)建立并实施目标管理/绩效管理建立稽核监督体制以保证制度运行动员对管理层实施培训以提高管理意识/能力/完善授权对规章法度(含工艺要求)进行全面培训以保证落实运行三可重复级四系统化级五卓越级管理层优先建立理性思维习惯组织结构重组/部门重新分工注意力放在：过程的标准/章法/培训/授权/监督14已定义级管理成熟度的定义部门、岗位的职责分工大致已经有了定义，但仍存在一些规定不到的盲点。对每人所承担的重要工作的期望结果、业绩目标和工作方法也都已经有了清楚的定义，而且大致已足以为员工指引正确的工作方向和方法。持续在追踪所期望的结果，大部分的任务大致都能够被达成，但是仍然有许多〝人算不如天算〞的情况一直在发生！15已定义级的发展危机(变成救火级)已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。而且，问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所采取的对策大都只能治标无法治本，所以根本就无法保证问题不再发生。由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，检查和救火成为管理者的主要责任。资源损耗在核对结果、检验、弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功(活动)以及垃圾流程之上。16〝只问结果不管过程〞是最严重的管理错误！•因为，只问结果不管过程就等于是〝等问题出现再作反应〞(有人美其名为〝异常管理〞)。•当错误不幸真的出现时，不但白做工的成本和检查成本都已经产生，为了改正错误又必须投入修补、更换、重做的返工成本，假如不幸有漏网之鱼(错误)往后流出，那么又必须再产生更多弥补后遗症的救火成本(例如：阵容更加坚强的检查部队、一直膨胀的安全库存、海运变空运！)。•万一更不幸地再养成〝把问题往后丢〞的坏习惯，那么更可怕的〝一人错误百人忙〞的〝1：30：600的成本连锁扩大效应〞就必然发生！17〝一人错误百人忙〞的连锁效应正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常管销/制造成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！重工、返修、报废成本把问题往后丢的后果：更多的防火成本成本快速暴增18〝只问结果不管过程〞是最严重的管理错误！•因为，在〝只追究责任，不追查原因〞的管理逻辑之下所制定出来的制度，大都是为了防止后遗症扩大的(只能治标的)权宜措施。•既然是治标就代表同样的问题还会再发生，只要问题再发生，管理者会以为对策无效而重新寻找治标流程，直到管理信心消亡殆尽。•治标流程也非常可能再产生其它并发症:解决老问题又衍生新问题，因此可能为了解决这些新问题而又贴上去更多的狗皮膏药流程。•这种〝垃圾流程〞，不但毫无存在价值，甚至还会严重耗竭企业资源，直到油尽灯枯为止。19〝只问结果不管过程〞是最严重的管理错误！•因为，发现问题的地方未必就是制造问题的地方，只问结果不管过程就必定会犯下：〝要发现问题的人承担制造问题的责任〞、〝要发现问题的人承担解决问题的责任〞的〝权责错位〞的严重错误！•〝权责错位、是非不分、赏罚不公〞造成员工的职业良知与价值观念的严重混淆，是造成〝推拖等靠要〞等不良心态和本位主义各自为政的主要祸根。20已定义级企业再进化的成功关键以根源分析手法追查过程失控的原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现)的地方，事情的因果关系清楚了，合理的权责分工自然水落石出。学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。21由二级迈向三级的成功关键初始级一已定义级二战略与组织建立凡事追根究底的管理文化权责重组/流程重组相匹配注意力放在：提高过程能力核心步骤搜集分析相关的过程数据排除垃圾流程/分析并重组流程在全部核心流程中引进SPC或6σ方法持续改进，提高过程控制能力稽核/监督工作向过程操作阶段转移动员成败关键：高层的参与强度进行SPC或6σ全员培训发动全员选定方案持续改进三可重复级四系统化级五卓越级22可重复级管理成熟度的定义定义：做事情的章法或规程已经成熟到：用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的结果(结果的原样重现说明这个方法是可靠的)。管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的“过程”，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进。为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤脑筋。23可重复级企业的发展危机(变成僵化级)盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。24可重复级企业再进化的成功关键•以企业愿景、价值观、方针目标、BSC平衡记分卡等企业领航工具，建立清晰的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动干劲并引导全体员工的方向感，这是经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。•考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。•导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段,这也是打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。•绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能力的指标(例如:计划直通率,生产直通率)。25由三级迈向四级的成功关键初始级一二战略与组织以愿景管理为企业建立中心思想注意力放在：部门间的工作连结/团队组建/目标平衡核心步骤以愿景规划展开企业文化/思想变革以内部顾客观点连结部门间工作关系以平衡计分卡(BSC)平衡目标间的冲突在相关职能小组间使用“同步工程法”动员发动全员思考企业及个人未来愿景实施团队协作训练实施部门间工作轮调实施BSC(平衡计分卡)培训三可重复级四五已定义级系统化级卓越级26系统化级管理成熟度的定义•所有工作流程都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。•每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：有系统观念)。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。•企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进。•团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门之间能够圆融协作。27系统化级企业的管理特征全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速的复制，所以经营绩效飞跃成长。系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作)后人乘凉(帮别人避免返工)的道理(有系统观念)。充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿(这是也是企业瘦身(扁平化)的成功关键)。过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以做为优化过程的依据，过程能力达1.66以上，还不断在提高对过程能力的要求，努力向6σ挑战。组织的成功来自于所有的员工。28系统化级企业的发展危机•经营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐