总包对分包单位管理制度

—1—渭南宏基达建筑安装工程有限公司渭宏基达字〔2016〕15号关于印发渭南宏基达建筑安装工程有限公司《工程项目管理办法》的通知公司各部门：渭南宏基达建筑安装工程有限公司《工程项目管理办法》已经集团总裁办公会审议通过，现印发实施。特此通知。渭南宏基达建筑安装工程有限公司2016年7月21日—2—渭南宏基达建筑安装工程有限公司工程项目管理办法目录第一章总则第二章施工准备第三章施工管理第四章竣工交用第五章结算第六章考核与激励第七章附则第一章总则第一条为了进一步加强和改进渭南宏基达建筑安装工程有限公司（以下简称：公司）对工程项目的管理，促进项目管理的科学化、制度化、规范化，提高公司的经济效益。根据国家有关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条本办法所称的工程项目管理是指自项目开始至项—3—目完成，通过项目筹划和管控，保证项目的成本目标、进度目标、质量目标、安全目标得以实现。第三条公司负责制定工程项目的总目标，并进行总体管控和协调。项目部是工程项目的主管部门，项目经理为第一责任人，按照施工合同内容，负责编制施工组织方案并组织现场生产活动，落实工程项目的进度、质量、安全、成本目标。公司各部门按照职责要求进行管理和配合。第四条本办法适用于公司自营工程项目的管理，联营工程项目管理细则另行制定。第二章施工准备第五条公司取得《中标通知书》后，开始进行施工前准备工作，具体包括：项目部组建、图纸会审、施工组织设计和方案的编制与审批、现场布置及临时设施的搭建、采购计划的编制与审批、土地移交、开工申请等。第六条项目部组建。公司提出项目经理选聘意见，被提名人员需向公司提交《履职意愿书》，明确提出项目管理实施规划，管理思路和项目部人员组织方案。公司总经理办公会根据项目规模和管理费用预算，审批后发布项目经理聘任通知，组建项目部。第七条图纸会审。公司收到图纸后，由项目部组织各专业人员对所建项目施工图进行初审、汇总疑问，提前提交业主方、—4—监理方、设计方，待图纸会审时要求答疑。第八条施工组织设计和方案的编制。施工组织设计是项目前期策划、施工管理目标、施工组织形式、施工总体布置、主要施工方案选择等项目总体规划的组织性文件，是分部分项工程施工专项方案编制的依据。由项目部负责编制、提报，经公司总经理办公会批准后实施。第九条现场布置及临时设施。根据施工组织设计和有关技术要求，组织编制《施工现场平面布置和临建搭设方案》、《临时用电方案》等，经业主方确认后组织实施。第十条采购计划的编制与审批。根据项目图纸，合同预算部负责编制采购清单，项目部对材料的规格型号进行确认并提出到场时间，材料部根据采购清单和到场时间编制年度采购计划，经总经理办公会审批后实施。第十一条开工申请。完成项目部组建、施工组织设计编制并批准后,现场三通一平、施工道路、场地临建等具备施工条件后，由公司向业主方提交开工报告,业主方办理场地交接，交接内容包括场地内围墙、大门、电力、给排水管道、道路及周边市政电力管网图等。进场后，与业主方共同测设项目场地百格网，为土方平衡及结算提供依据。—5—第三章施工管理第十二条进度控制。根据《建筑工程施工合同》确定的开工日期、竣工日期和总工期确定工程项目施工进度目标，由项目部根据目标编制总进度计划和分项进度计划。（一）进度计划编制包括：总进度计划、季度计划、单位工程施工计划、横道图、网络计划表及重要节点、进度计划的控制措施等。（二）管控程序及措施：进度计划经公司审批后实施，项目部定期召开工作例会，严格按照计划组织施工。公司按期对进度计划的实施情况进行检查，了解影响工程进度的原因，对进度偏离情况及时进行动态调整。第十三条质量控制。贯彻集团“质量为本、打造精品、竭诚服务、持续改进”的质量方针，以相关法律法规、技术性文件和总承包合同为依据，确定质量目标。按照事前、事中和事后三个控制阶段，对人、材、机、工艺、工序等影响质量的关键因素进行控制。施工项目质量责任实行终身负责制。具体要求如下：（一）事前控制：重点对施工组织设计方案、施工工序、材料机械设备及工艺方面进行预控。1、人员及资质方面。对劳务单位、分包单位现场项目部成员、特种作业人员的资格证、上岗证等进行资格复审，确保按照—6—合同要求配备专业人员到场施工。2、材料设备机械方面。检查材料、构配件及设备的出厂合格证和抽样检测报告必须齐全，材料的取样、送检必须有监理人员参加；现场的机械设备应作好全面检修及检测，确保正常使用。3、技术方面。检查各工种、工序施工前要做好技术交底工作，技术交底要有针对性，落实到人；根据建设单位所提供的坐标点，把各轴线的引测、定位工作及各桩位、现有地坪高程等详细定出，并作好轴线及水准点的保护工作。（二）事中控制：重点对施工工序、工艺，隐蔽工程质量，分部分项检验批工程质量验收等方面进行监控。1、工序、隐蔽工程的控制及检查。建筑工程的总体质量是由许多工序的质量形成的，必须控制好每道工序的施工质量，每一道工序完成并经监理验收达到质量控制标准后再进行下一道工序的施工。工序质量验收必须办理签字手续，对未经监理验收或验收不合格的工序，工程不得进行下一道工序的施工；需隐蔽项目，应在质量达到控制标准并备齐各项质保和验评资料后，报请监理核验。经监理工程师检查并签字同意隐蔽后方可进行隐蔽工程的施工。隐蔽工程验收，应提前通知建设单位和监理公司；重大事件、事故和质量隐患应以备忘录备案。2、对工程重要部位，如工程的基础、混凝土梁、柱等隐蔽—7—部位的施工，需要施工管理人员实行现场监督管理，即从材料进场开始，就实行跟班监督，发现问题及时采取有效措施解决，确保工程质量，尽量避免施工后返工或出现不安全隐患。3、加强环境因素控制，特别在冬期、雨期、风季、炎热季节施工中，针对工程特点，特别是砼工程、土方工程、深基础工程、水下及高空作业等，拟定季节性施工质量和安全保证措施。4、分部、分项工程质量评定或验收。定期对分部、分项工程进行检查，对于质量问题缺陷，要求返修，直至达到合同要求。5、对分包单位的质量管理。组织分包单位参加图纸会审，要求提报分包工程《施工组织设计》或《施工方案》并进行审批。项目部通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。对材料、半成品、施工设备质量、工序质量、施工人员配备及资质情况进行日常监督检查。发现质量问题，应立即发出质量问题通知单令其限期整改，不整改或整改不力仍有质量隐患的予以清退。（三）事后控制：重点是对各个工序出现的质量缺陷、事故的总结分析，并提出整改的技术措施，杜绝类似问题再次出现。当建筑实体质量发生缺陷时，项目部不得自行处理，应记录缺陷情况，并提出处理方法报送监理公司同意后处理。对于较大的质量问题，应由监理公司通过业主方报请设计单位和质量监督站共—8—同处理。第十四条安全管理。安全管理是工程管理的重中之重。根据《安全生产法》、《安全生产责任制度》等法律法规文件和总承包合同要求，确定工程项目的安全目标，编制安全生产计划和措施，建立安全生产责任制度，重点加强对分包单位的安全管理，不定期对项目安全进行监督检查，对安全隐患提出整改，对安全责任单位进行处理。具体要求如下：（一）项目经理是项目安全生产的第一责任人，负责落实分解安全管理责任，建立安全管理体系，编制安全专项施工方案，落实安全教育培训、安全检查工作，并组织及时整改。（二）加强对施工过程中的安全管理和检查，主要包括：外脚手架的搭设、使用及拆除；高处作业及“三宝”、“四口”、“临边”等防护；施工现场安全生产条件、安全设施等；特种作业人员持证上岗情况；施工材料机具设备的安全管理等。（三）加强对分包单位的安全管理。与各分包单位签订安全责任书，明确分包安全责任以及安全事故处理惩罚办法。项目部应对分包单位现场施工活动进行检查，确保施工配备劳动防护用品，施工机具符合安全生产条件。第十五条成本控制。公司根据成本预测确定成本控制目标，组织编制工程项目的成本控制计划，制定出科学、合理的施工方—9—案；分部分项工程以实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划；项目结束后组织进行成本核算和分析。控制措施如下：（一）按照成本控制计划控制生产要素的采购价格和数量。公司组织编制《材料设备采购清单》、《采购工作计划》，按照集团《采购管理办法》、《招标投标管理办法》的要求组织采购活动。（二）施工实施期间的成本控制。严格施工过程中设计变更、工程签证、工程洽商的管理；对业主方提出的，必须经其签字确认后进行施工，防止成本增加的潜在风险。坚持大宗材料限额领料制度，使用部门严格审核提料单，材料管理部门进行预控。严格控制合同外的工程量和零星用工。论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。研究施工合同条款，制定和实施施工图预算控制、工程决算、做好工程索赔措施，降低工程成本。（三）竣工验收阶段的成本控制。及时办理工程结算；加强库存材料清理、归类和转场管理工作，及时回收周转材料，实行资源消耗最小的控制。第四章竣工交用—10—第十六条竣工验收的条件。当工程项目设计和合同约定的各项内容全部完成，技术档案和施工资料整理完毕，材料设备进场试验报告、质量合格文件整理完毕后，公司提出竣工验收申请。第十七条竣工验收的主要内容包括：专项工程验收、单位工程验收、住宅工程分户验收以及工程资料等。第十八条竣工验收的主要程序包括：初步验收、正式验收。（一）初步验收。正式验收前，由项目部组织对整个工程逐项进行检查，按照图纸和建设工程承包合同的要求，将遗留工程以及不符合规范要求的部分，列入收尾工程计划，在正式验收前组织完成。（二）正式验收由建设单位主持，对于需要返工或继续完善的，项目部在限期内组织整改。整改完毕并通过验收后，办理交工手续。第十九条工程资料移交。按照城建档案管理要求，在规定时间内完成工程项目资料的移交归档工作。第二十条维保。项目竣工验收后，公司组织提报维保方案，明确维保小组人员安排、涉及维保单位和责任人、维修工作流程和要求等。第五章结算第二十一条结算开始前，公司组织编制《工程项目结算工—11—作方案》，明确结算顺序、结算原则、结算要求等，经总经理办公会审批通过后，在工程承发包合同或协议的范围内开展结算工作。第二十二条跟项目结算有关的各类签证、罚款等文件，包括根据图纸和图纸会审记录、投标报价、合同价或原预算、变更通知单、工程停工报告、监理工程师指令、施工组织设计、施工记录、原始票据、形象进度及现场照片、定额、费用调整文件、批准的竣工图、工程竣工验收单、竣工报告等，经相关工长、项目经理签字，在发生后三个工作日内报公司合同预算部备案，并在结算中予以核算、扣除。在与业主方办理的洽商范围外的不予结算。第二十三条结算结果须经公司总经理办公会或专题会议审批通过，主管领导签字认可后，方可作为最终结算书送达。第六章考核与激励第二十四条为了调动项目部的积极性，建立激励与约束机制，对公司各项检查结果进行运用，公司对项目部实行考核制度。公司对项目经理进行考核，项目经理负责对项目部员工进行考核。第二十五条考核流程。项目开工前，公司与项目经理签订《项目目标责任书》，明确项目考核指标及标准，建立项目管理考核评分表，项目竣工验收结算完成后，核算考核成绩，作为项—12—目奖金发放的依据。根据项目规模情况，考核周期可以分解为季度考核、年度考核。第二十六条考核指标。主要包括经营指标、管理指标。其中经营指标是指项目产值，管理工作指标包括安全、质量、进度、施工过程中的成本控制、综合管理等。第二十七条项目奖金的提取与发放。公司根据工程规模提取一定金额作为项目奖金。项目结束后，根据考核成绩，按照一定比例分别上缴公司、分配给项目经理及项目部员工。具体方案由公司总经理提报，经集团总裁办公会审批后实施。第二十八条项目考核管理具体办法及奖惩按照公司《项目部考核管理细则》以及集团《员工奖惩管理制度》实施。第七章附则第二十九条本办法由渭南宏基达建筑安装工程有限公司制定并负责解释。第三十条本办法经集团总裁办公会批准后生效、执行。—13—抄送：公司领导，集团办公室，集团人力资源部。渭南宏基达