绿地集团产品配置限额成本指标管理规定

—1—绿地集团产品配置限额成本指标管理规定1目的为切实提高集团房地产主业盈利水平，着力提高项目产品配置性价比，有效协同项目产品定位及方案决策效率，进一步规范项目目标成本指标精细化管理，强化限额目标成本责任落实，制订本规定。2适用范围2.1适用于集团控股、小股操盘或并表的所有项目。3限额成本指标管理要求3.1满足投资及经营目标为首要前提，合理产品定位及配置档次标准选择，含资产销售利润率低于10%，须降低配置档次标准。3.2根据市场定位及竞品分析确定产品配置性价比；3.3根据客户价值点优化产品标准配置，从紧从严限额成本指标控制；3.4加强项目成本指标动态管控，定期审视成本指标落实和发生，有效采取预警和偏差干预机制；3.5开展项目竣工交付成本指标后评估，成本责任绩效纳入考核体系。4职责4.1营销部门职责4.1.1项目定位及产品建议：项目整体定位、预售价格范围、产品定位、定价策略、客户需求价值分析；4.1.2成本指标管理：参与成本配置定位；负责成本责任中营销费用指标的测算与确定；4.1.3开盘阶段：成本指标审视和合理定价；4.1.4施工阶段：不能达标项审批；4.1.5竣工入伙阶段：销售收入目标测量和总结，成本指标后评估。4.2设计部门4.2.1项目定位及方案阶段：提供规划、户型及立面/配套/地下室/景观概念/精装修—2—等初步方案；4.2.2成本指标管理：参与成本指标定位；负责成本责任中设计费用指标的测算与确定；4.2.3施工图设计及材料部品：按成本指标推进设计；4.2.4开盘阶段：成本指标审视；4.2.5施工阶段：不能达标项审批；4.2.6竣工交付阶段：成本指标后评估。4.3成本合约部门4.3.1成本指标管理：负责根据定位及方案阶段的成本指标的测定；负责成本责任指标的分解与监控；4.3.2施工图设计及材料部品：招标发包及采购的指标执行；4.3.3开盘阶段：成本指标审视和检验；4.3.4施工阶段：各项成本指标落地监控及指标偏差的预警；不能达标项的监督和纠偏；4.3.5竣工交付阶段：成本指标后评估。4.4财务部门：4.4.1成本指标管理：负责根据项目开发节奏及现金流，负责资本化借款费用及财务成本的指标测定；4.4.2施工图设计及材料部品：负责财务资金成本的实际测算调整和控制；4.4.3开盘阶段：成本指标审视和检验；4.4.4施工阶段：各项成本指标落地监控及指标偏差的预警；4.4.5竣工入伙阶段：成本指标后评估。4.5前期配套部门4.5.1成本指标管理：负责根据项目前期及配套费用指标的测定；4.5.2开盘阶段：成本指标审视和检验；4.5.3施工阶段：成本指标落地监控及指标偏差的预警；4.5.4竣工交付阶段：成本指标后评估。4.6工程部门及项目公司4.6.1成本指标管理：负责开发节奏的匹配与控制；—3—4.6.2开盘阶段：负责样板展示及交付标准与成本指标的匹配度；4.6.3施工图设计及材料部品：负责工程技术方案及工艺等优化及技术标准执行审核；4.6.4施工阶段：负责设计变更及工程签证的控制和预警；4.6.5竣工交付阶段：参与成本指标的后评估。4.7城市公司总经理或项目总经理4.7.1负责各项目成本指标控制的的总协调和实施落地4.8事业部总经理4.8.1成本指标管理：投资及经营计划书的决策、成本指标的决策；管理费用的指标决策；4.8.2定位及方案阶段：产品配置定位、目标成本决策；4.8.3开盘阶段：成本指标的审视调整；4.8.4施工阶段：超标审批和决策；4.8.5竣工交付阶段：成本指标后评估及绩效考核。5限额成本指标的范围及内容限额成本指标划分为规划、地下室、基坑围护、结构、外立面、幕墙、门窗、栏杆、机电设备、精装修、公共部位精装修、电梯、景观、销售四大件、设计费及三项费用16类控制指标。16类控制指标根据集团要求控制要点细分为81项控制指标。具体细分如下：（1）规划指标按总体、单项细分为容积率、车位配比、地面停车位比率、售建比、赠送空间比率、得房率等13项控制指标；（2）地下室指标按地下室顶覆土厚度、地下室层数、地下室层高、单车位平均面积细分为4项控制指标；（3）基坑围护指标细分为围护形式、围护造价指标2项控制指标；（4）结构指标按基础、上部结构、地下结构细分为桩基形式、桩基单方指标、标准层高、含钢量、混凝土含量等8项控制指标；（5）外立面指标细分为墙地比、外立面构件、外立面装饰、外保温4项控制指标；（6）幕墙指标分细分为玻璃幕墙、石材幕墙2项控制指标；（7）门窗指标细分为窗地比、铝合金门窗、塑钢门窗、单元门、进户门、防火—4—门6项控制指标；（8）栏杆指标细分为阳台栏杆、楼梯栏杆、阳台栏杆3项控制指标；（9）机电设备指标细分为室内安装、用电量、消防及智能化4项控制指标；（10）精装修控制套内装修造价1项指标；（11）公共部位精装修指标细分大堂层高、大堂面积、大堂装修造价、电梯厅面积、电梯厅装修造价、楼梯间装修、公共走道等7项控制指标；（12）电梯指标细分为品牌、机房形式、梯速、载重量、装饰预留重及轿厢装饰6项控制指标；（13）景观指标细分软硬景比例及景观单方造价2项控制指标；（14）销售四大件指标细分售楼处面积、售楼处硬装、售楼处软装、样板房面积、样板房硬装、样板房软装、样板段景观面积、样板段景观单方造价及商业情景包装等8项控制指标；（15）设计费指标细分为建筑方案施工图设计、人防工程设计、园林景观设计、样板房设计及售楼处设计5项控制指标；（16）费用类指标细分为营销实施建造费、营销费用、行政管理费、管理费、资本化借款利息及财务费用6项控制指标。事业部可以根据其区域特点及规范要求，对集团的限额成本控制指标进行修正，并制定事业部成本控制指标，报集团审批后执行。豪宅及地标性建筑作为特例，事业部可根据项目的实际情况，在保证盈利目标的前提下设定合理限额控制指标，并报集团备案。6工作流程6.1限额成本指标的编制事业部合约部应充分利用产品配置成本指标管理，参与购地阶段的投资可研分析，提供事业部投资决策会议的决策科学数据；购地完成后，事业部合约部应根据购地前总裁批示汇报，结合购地实际成交成本及既定经营目标，充分协作规划设计、财务、营销、前期等费用和成本指标的讨论和确定，并报批项目整体盈利目标至集团相关部门流转；至项目定位阶段产品定位会时，事业部应结合初步的规划设计方案，完成集团下达限额目标成本的成本指标配置表编制（内容见附表），以作为规划设计任务书及后期施工图设计任务书、专项设计任务书的同步成本指标控制值。—5—6.2限额成本指标的报批限额目标成本指标配置表编制完成后，事业部合约部应按照集团项目全景计划7*15运营会议体系召开由事业部总经理参加的目标成本评审会，完成评审后形成会议纪要或总经理签字版上报集团OA工程合约部门户前置成本论证专项板块备案，事业部也可根据项目启动进度提前或合并会议主题完成限额目标成本指标的会审和报批。6.3限额目标成本指标的执行限额目标成本指标应作为刚性成本目标关键点贯穿项目目标成本管控，由事业部合约部门将成本责任分解后至各相关部门落实执行，各相关责任部门负责人为第一成本指标责任人，每月度工作汇报及阶段性总结时应将此作为重要内容之一汇报执行情况与偏差，对于设计单位或顾问单位的管理应纳入合同成果考核，制订奖惩措施予以制约。6.4限额目标成本指标的监控限额目标成本指标由事业部合约部负责动态监控、定期评估，至设计进展、费用发生、重要招采等环节同步监控，发现偏差的应及时预警，重大偏差应报事业部总经理批准及集团工程合约部备案，集团工程合约部保留否决权。6.5限额目标成本指标的考核限额目标成本指标按照“谁发生谁负责”的原则纳入相关责任部门的季度、年度等绩效考核评价，对于由于管理不当、失职等造成项目预期投资收益下降的，集团将追究主办部门责任，严重损失的，将视情况予以降职降薪等处理，有违法等行为的，将移交司法机关处置。本规定与集团原执行的限额目标成本管理要求配套执行，并自集团下发文件之日起全面执行，如有建议或意见，可联系集团工程合约部。