质量管理与保证

质量管理与保证——什么是质量管理制造业对质量和有效性的关注已经有很长一段时间了，管理咨询师们对提出标准也做出了重要贡献。关于质量、货币价值、满足客户需求等方面的争论，现在已经深入到包括各专业在内的服务部门和公务部门。多数管理咨询师都声称，已把质量的概念具体表现在其目标中，而且相当重视人员的质量、给人以深刻印象的经验以及为客户提供反应快速的专业性服务。然而，咨询师们的形象在客户眼中仍是不完整的；有些客户尊重咨询师的服务，认为很有必要且富有价值，也有些客户在最糟糕的情形下把咨询师视为骗子，或至少认为他们应该避免是自以为样样精通的人。近年来，质量问题引起了人们更广泛的争论，管理咨询师们也开始着手处理自己公司的质量管理问题。假如管理咨询师们在其客户的机构中已经指导设计和实施了质量管理体系，那么，医生可以治好自己的病就应是顺理成章的事。有许多原因可以解释这一变化。在80年代把增长摆在首位的繁荣岁月里，大量使用和招募许多不熟悉管理咨询的人，必然导致对培训和业务训练的重视程度不足。在竞争更加激烈的市场中，咨询业务通常更需要依靠服务质量，而不是靠技巧和经验来区分彼此。获利的压力也促使咨询师们更有效地管理自身，更仔细地考虑如何提供服务。什么是质量管理？我们曾强调过，专业服务质量首先是组织文化的特点，是专业人员为客户做任何事情时应持的一种基本态度。着眼于质量，也即是着眼于尽最大可能地满足客户的需要和要求。如果采纳质量这一概念，那么，每一专业工作者都要对质量负责。事实上，质量是所有自称为真正的专业的工作都应具有的内在特点。在许多情形中，将不会有其他人能够判定实际提供的服务是高质量的还是需要改进的。在这个意义上，质量管理本质上是自我评价、自我控制和自我改进。然而，与客户签订合同的是咨询公司，而不是公司的个别雇员。咨询公司当然希望并向客户保证，从公司任一雇员那里得到的服务的质量，将不会有显著差异。预期质量的不确定性和不一致性，是很有害处的。所以，质量管理也是一个由书面标准、非书面标准、政策、指导方针、控制、记录、保证措施、奖励、处罚和其他措施等组成的体系，靠这些才能评价、保持和提高质量。政策和原则的正式陈述必须包括在质量管理中。更重要的是在如下方面采取无数小的步骤和广泛参与，而且其中绝大多数都是非正式的；诸如招募人员，职工培养，指导，晋职，与单个客户打交道并倾听他们的意见，确保对问题分析得详尽透彻，帮助水平不高的执行人完成更高质量的工作，对客户的抱怨做出反应，等等。实际上，质量管理应当是无所不在的。无论一家专业性公司做什么（或不做什么），都存在一个质量问题，对提供给客户的服务质量和客户的满意程度，都有直接或间接的影响。此外，质量管理必须既涉及咨询中严格的技术层面（知识基础，实用的技术诀窍，正确数据和程序的选取，对所有相关事实的分析，重要可选方案的评价等等），又涵盖咨询师一客户关系中人文与行为的层面（关怀客户，注意倾听他们的心声，消除其忧虑，尊重客户优先考虑的事，在合同范围之外也帮助客户等等）。戴维·梅斯特（DavidMaister）曾指出，虽然大多数咨询师在第一个层面（技术质量）上符合质量标准，但当问及客户其咨询师是如何与他们打交道时，客户的满意度很低，抱怨也很多。主要参与方的要求客户·满足其要求与期望的服务和解决方案·更长期的关系·货币价值·契约再保证咨询公司所有人·客户满意度·更高的利用率·迅速付费·回头生意·足够的利润·公司的形象咨询师·工作满意度·客户满意度·报酬·职业前景自己已大量投资于质量的客户，正日益期望他们的服务提供者们也以同样的方式思考问题。例如，在英国，有些最主要的商业银行正在要求咨询师们提供有关承担质量义务的全盘政策的细节，以便明确可保证质量提高与落实的独立管理责任，并描述项目设计、服务质量和支持的质量保证程序。越来越多的公务和私营部门客户正在要求有关ISO9001认证的进展信息（参见下面的28.3节），以及有关质量管理体系就位的信息。一些较大的客户组织，特别是公务部门，是咨询服务的主要买主，他们已开始通过强制质量标准来寻求保证。例如，英国国防部要求管理咨询师们持有ISO9001质量证书或等同证明，把它做为投标的先决条件。主要参与方的需求因此，质量首先是一个满足客户需要和要求的问题。这意味着质量管理的焦点必须放在为客户服务并使之满意上。从长远来说，咨询公司所有人和咨询师自己的成功毕竟取决于客户满意与否。在帮助公司实现野心勃勃的目标，以充分利用资源、赢利和让咨询师满意等方面，质量管理也发挥着不可或缺的作用，由此可以提出所有参与方的需求。这一思想是重要的，因为未能体现出各方面需求的质量管理计划是不可能成功的。质量成本追求质量需要付出努力，因而有两种戴然不同的质量成本。第一种是正面的质量成本。这包括为取得和保持高质量所需要的成本--招聘、人员培训与发展、专业指导、工作控制、可靠的记录、信息与文献档案、公司成员间的知识与经验传播、任务执行期间及其后与客户经理的联系等多方面的费用。从质量的观点来看，通常并不计算和分析这些成本费用。它们是经营优秀的专业公司所需的费用。我们可以称之为隐含的质量成本。关注质量的公司可能会比别的公司在这方面投入得更多。比较是困难的。一家公司可能会把大本钱花在正式的员工培训上，而另一家公司则可能把合伙人的时间更多地用于指导年轻的员工上。哪种方式对雇员竞争力和质量更有帮助？若不更多地了解这两家公司，就不可能回答……第二种是负面的质量成本。这是那些花了钱但并未能满足顾客需求的活动和费用的总和。重写报告，已经失去需求的提案，与客户就费用总是发生争执以及未能抓住回头生意等等，都是影响获利程度以及客户和咨询师双方满意度的质量成本的例子。质量管理的目的就是对正面和负面质量成本实施控制：使正面成本最优化（而不是最大化），同时将负面的成本降至最小。改进质量的形象不言而喻，重视提高质量的公司企业可以显著地提高其活力和业绩。在实践中，由于以下多种原因，质量管理和管理咨询师两方面并不总自然而然就是伙伴：·许多管理咨询公司近期客户很多，勿需做出提高质量的专门努力，也能使公司老板和雇员获得良好回报；·咨询师并不很重视过程，通常不愿意引入被他们视为是不必要的繁文褥节；·对于管理这种已经衡缺的资源，需求越来越强，这就使很多事情无暇顾及；·最初的费用可能很大，特别是投入了大量不计费用的时间；·从运用和结果两方面来看，质量的提高都是一个缓慢的、渐进的过程。对于相信自己正在全力以赴的独立从业者来说，可能难以找到着手处理质量问题的动因和时间。一方面，其好处在于可以相当简单地完成工作，公司所有者和从业者获得的回报将源源不断。应付面广的咨询公司，存在着要聘请能以多种技能在许多部门中工作的咨询师而引发的各种问题，而且还要应对艰难的文化变革。另一方面，各种资源通常会利用得不好对当前的业务造成某些损害。然而，除非有客户的压力推动，通常不太可能马上重视提高质量。但如果抓住了机会，它就可以带动效率和获利能力的提高，利益就是实实在在的。对质量的责任在人们的商业活动中，每一从业者和支持小组成员都有必要清楚个人的质量责任。高质量的服务取决于每个人。分配质量责任时的四项基本原则是：（1）责任必须明确，而且要清楚地阐述出来--以便每个人都知道谁应对什么负责；（2）高层管理部门必须明显地参与--这样才能对质量的重要性给于保证并产生影响；（3）需要确保边疆性/承继性--这样方可应付项目执行期间因人力分配不足和人员构成变化等原因而不可避免产生的问题；（4）必须始终如一地贯彻质量保证--在所有的时间里对所有的工作。在大咨询公司里，关键性的质量责任由一个核心质量管理小组承担，该小组由实践领域或业务单位负责质量的主任们组成。这为确保不同业务间的连续性、试验新的动仪和提高质量意识提供了工具每一位主任或合伙人都要认识到他（或她）的质量责任。特别是监督和培养长期客户关系，是每位主任或合伙人的一项重要的质量任务。通过会议和面谈来对客户满意度进行经常的评价，是支持做好质量工作的有价值的投入。管理咨询公司联盟在为会员提供质量问题的指导、为客户提供管理咨询师正关注并带头实施质量管理的消息等方面，有着重要和富于影响力的作用。在英国，管理咨询协会（ManagementConsultanciesAssociation）为寻求ISO9001质量认证的会员们出版了指南和实用注解，还出版了如何令客户满意的指导书。它还为讨论和交流有关质量问题的想法提供了一个论坛，因为质量问题与管理咨询师在市场中的形象有密切关系。质量保证计划的关键要素质量的定义--满足客户需求--为任一质量计划都提供了最好的出发点。来自客户的反馈和数据，可以为讨论质量问题和引入可提高业绩的举措提供重点和手段。形成一种动态的质量保证模型是很重要的，因为它推动着质量的不断提高。许多质量改进创新活动之所以未获成功，就是因为它们没有以一种实用的、切合实际的方式提出真正的问题，以致于它们未能成为日常工作和关系的一个有机组成部分。引入质量保证计划可以做的事项·从客户需要出发·要有远见·关注于一些真正的质量问题·请到咨询师·使职员能充分参与·简化过程·回报效益不可以做的事项·造成官僚主义·过于因循守旧·采取最低限度的方针（它有损于信用）·违反常规·急于求成质量保证（QA）计划的关键要素可以用如下的标题来考虑：（1）任务管理--任务管理程序--质量规划--客户满意调查（2）人员管理--人事政策与程序--培训与培养--指导工作（3）QA计划管理--质量政策--质量组织--计划的聚焦点任务管理程序在咨询师-客户关系中，如果依然坚定地将对质量有最大影响的事情视为核心问题。那么客户反馈就有助于考察任务管理程序的必要性和结构。它还提供了使咨询师更容易理解和接受的框架。管理咨询不像工厂生产的标准产品那样，可以在生产线末端检验其质量。质量保证以及客户的参与，都需要进入任务执行过程中的每一阶段。在任务结束时再采取补救措施，不仅耗资甚巨，而且为时已晚，对于修补已经受损的客户关系来说作用也不大。在任务进行期间保证质量：任务进行阶段目标活动开始阶段确保正在进行的工作是正确的确定任务范围管理客户期望商定任务计划商定质量措施工作期间确保工作正在正确地进行进展报告变更控制为客户联系编制文档指导和监督执行咨询师结束阶段确保工作已全部完成并且能让客户满意正式审定和验收内部审定咨询师的评价结束之后确保客户仍然满意,并在关系不断发展的情况下审定此项工作.评论咨询师的业绩.通过问卷调查和访谈获取客户反馈更新客户记录独立的调查对咨询师评价与回报的反馈许多咨询师会说他们进行过框28.4中列出的全部或大多数活动。实际上，这在相当程度上通常是事后的合理化，并且过于依赖记忆而不是记录客观事实的文献。看起来客户好像是满意了，但是通过更严密的质量管理，可以把工作干得更好、更有利可图。看待任务管理程序时，持一种别无选择的态度更好，而不应以出版多卷本手册形式的综合性概览草草收尾。这类手册一旦出版，就很少能再见天日，除非咨询师换了办公室。对咨询师的机动、灵活和敏感等要求，难以与高度文件化及固定程序化相适应。有用的通则有：--充分利用核对清单和堪称忠告的最佳作法准则；--确定并用文件规定强制性的（最低限度的）工作方式与程序；--一旦公布，就要坚持这些程序；--鼓励咨询师对程序发表评论并提出改进意见。有两种管理工具对于QA计划的建立有极好的杠杆作用，一种工具是用于任务的开始，另一种则用在任务的结束。它们分别是质量规划和客户满意度调查。质量规划。质量规划这一概念很容易招致批评，有人认为它是官僚主义的，与应充分涵盖质量问题的任务规划并无什么不同。在实践中，质量规划的价值在于可帮助从业者把注意力集中在质量保证上，特别是在任务既大又复杂的情况下。质量规划是任务或项目规划的延伸，可被视为后者的一部分。质量规划的内容，随着任务的本质、复杂性及任务小组规模等的不同而变化。下面的标题提供了一个概括性的框架：（1）我们正试图达到：（a）确定任务；（b）制定任务规划和可以交付的内容？（2）要怎样保证我们所做工作的质量：（a）组织