客户关系管理(西财)学习情境3

目录模块一客户概述3模块二识别客户的意义、对象及内容模块三识别客户情景剧21目录学习目标1.掌握客户的内涵；2.熟悉客户的分类；3.熟悉客户价值的理论模型；4.重点把握如何提高客户价值。目录学习目标1.能够结合实际识别哪些是有价值的客户；2.从公司角度出发识别客户的有效需求是什么。目录通用汽车的成功20世纪20年代中期，亨利·福特和他有名的T型车统治了美国的汽车工业。福特汽车公司早期成功的关键是它只生产一种产品。福特认为一种型号能适合所有的人，那时福特是对的。随着市场的发展，美国的汽车买主开始有了不同的选择口味。有人想买娱乐用的车，有人想要时髦的车，有人希望车内有更多的空间。可是，当客户们参观福特汽车展览厅时，他们看到的全是与老式汽车一样的模型——还是那些深浅不同的黑色轿车。而这时，艾尔弗雷德·斯隆（AlfredP.Sloan），这位具有传奇色彩的通用汽车公司总裁开始崭露头角。斯隆的天才在于他认识到买车的人并不是都想要同一种车。斯隆不久招聘了一种新雇员——市场研究人员，让他们研究购买轿车的潜在客户的真正需要是什么。结果就有了与市场细分相联系的新产品：雪佛兰（Chevrolet）是为那些刚刚能买得起车的人生产的；庞蒂克（Pontiac）是为那些收入稍高一点的客户生产的；奥兹莫比尔（Oldsmobile）是为中产阶级生产的；别克（Buick）是为那些想要更好的车的人士生产的；凯迪拉克（Cadillac）是为那些想显示自己地位的人生产的。因此，通用汽车不久就开始比福特汽车更畅销了，而市场细分作为公司计划中一种重要的技巧，不仅对汽车，对全国乃至于全世界的主要工业都发挥了重要的作用。目录通过分析本案例，阐述通用汽车成功的秘诀是什么？问题：目录一、客户的内涵客户不仅指购买企业产品或服务的客户，还包括公司内部员工、供应商、合作伙伴、股东、债权人、竞争对手及其他利益相关者等。目录在美国休斯敦，如果一名客户打电话给比萨店，订购一块和上周曾经订购过的意大利比萨饼，即夹着重辣硬香肠和蘑菇的馅饼，那么，营业员就会向客户推荐新品种的馅饼，问他是否愿意品尝。如果客户说：“行。”营业员就会按照该客户的具体要求制作馅饼并且在送货上门的同时附上优惠券。如果一名客户拨打了惠而浦（Whirlpool）公司的购物服务专线，那么，电话就会自动接通与该客户上一次通过话的营业员，从而使该客户感到这家公司800名员工中有自己的私人关系，产生一种亲切感。凡是有能力收集到关于客户的大量信息资料的、做邮购业务的零售商，往往能提供更有针对性的、更高水平的服务。客户一旦体会到这种高水平的服务，就不愿去接受差一点的服务。满足客户需求，变革业务流程目录一、客户的内涵客户和消费者之间的差别表现：（1）客户是针对某一特定细分市场而言的，是为了满足细分市场的需求，如某证券公司把客户分成VIP客户、主要客户、普通客户、小客户等。而消费者则是针对个体而言的，他们处于比较分散的状态。（2）客户的需求相对较为复杂，要求较高，交易过程延续的时间比较长，如某公司购买了计算机以后，牵涉到维修、易损件的供应和重复购买等。而消费者与企业的关系一般是短期的，其需求较为简单，不需要复杂的服务。目录一、客户的内涵（3）客户更加强调一种服务，一种往来关系，注重与企业的感情沟通，需要企业安排专职人员负责处理他们的事务，而且需要企业对客户的基本情况有深入的了解。而消费者与企业的关系相对比较简单，即使企业知道消费者是谁，也不一定与其发生进一步的联系。（4）客户是分层次的，不同层次的客户需要企业采取不同的客户策略，如对大客户采取各种优惠的政策，进行客户关怀等。而消费者可看成一个整体，并不需要进行严格区分。目录二、客户的分类（一）按销售收入或利润等重要客户行为分类销售收入或利润等重要客户行为分类示意图目录国外一家银行对其客户进行了一次全面的研究。研究结果符合典型的80/20原则：大约19%的客户产生了90%的利润，另外81%的客户的主要特点是，他们大多数支票账户的平均结余都不到250美元，但他们却写了许多支票。结果，银行在这种客户身上损失了很多钱。内部办理手续的成本远远多于利用储蓄资金获得的收入。这家银行作了进一步的研究。显然，并不是所有的客户都不好。例如，他们当中有些已到退休年龄的，1%是新客户，经过一段时间后会成为有用的客户。银行想培养这种关系，因此鼓励新客户在有关的存款上积累资金。然而，银行也知道许多客户不会改变，对银行利润来说，只会造成消耗。因此银行想办法限制没利可图的客户。其做法是用一种新的收费结构，即在每月平均结余低于某个标准时，除非客户在存款中还有些结余，否则就加以处罚。银行账户与80/20原则目录二、客户的分类（二）按客户忠诚度分类潜在客户新客户AB忠诚客户D老客户C目录在每位客户的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一位推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两位客户对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有5000个人不愿意和这位推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德（JoeGirard）的“250定律”。由此，吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一位客户。在吉拉德的推销生涯中，他每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因客户的刁难，或是不喜欢对方，或是自己情绪不佳等原因而怠慢客户。吉拉德说得好：“你只要赶走一个客户，就等于赶走了潜在的250个客户。”250定律：不得罪一个客户目录二、客户的分类（三）按是否实现交换分类1）现实客户2）潜在客户目录二、客户的分类1.2.3.4.5.从客户的需求出发为客户制定解决问题的方案了解客户成交的阻力识别客户资料，准确锁定客户尽量降低客户的交易成本在促进潜在客户向现实客户转化的过程中，企业必须做好以下五个方面：目录满足客户需求，提升客户的满意度黄女士决定买一辆车，在跑了大半个北京城进行反复的比较后，她走进了一家新开的上海通用汽车特约销售点。接待她的是一位姓段的客户服务员。一声亲切的“您好”，接着是请坐、递茶，让黄女士感觉相当热情。仔细听完黄女士的想法和要求后，段先生陪她参观并仔细地介绍了不同型号别克轿车的性能，有时还上车进行示范，请黄女士体验。对于黄女士提出的各种各样的问题，段先生都耐心、形象、深入浅出地给予回答，并根据黄女士的情况与她商讨最佳购车方案。黄女士特别注意到，在去停车场看车、试车的路上，天上正下着小雨，段先生撑起雨伞为黄女士挡雨，却把自己淋在雨里。在这一看车、试车的过程中，黄女士加深了对别克轿车的了解，决定买一辆别克。知识链接目录满足客户需求，提升客户的满意度约定提车的那一天，正好是中秋节。黄女士按时前来，但她又提出了新的问题：她自己开车从来没有上过马路，况且又是新车，不知如何是好。段先生想了想，说：“我给您开回去。”由于是中秋节，又已经接近下班时间，大家都赶着回家，路上特别堵。短短的一段路，竟走了近两个小时，到黄女士家时已经是晚上六点半了。在车上，黄女士问：“这也是你们别克销售服务中规定的吗？”段先生说：“我们的销售服务没有规定必须这么做，但是我们的宗旨是要客户满意。”黄女士和其他别克车主一样，与段先生成了朋友。她经常会接到段先生打来询问车辆的状况和提供咨询的电话，上海通用汽车公司也会按时寄来季刊《别克车主》。黄女士逢人便说：“别克车好，销售服务更好！”知识链接目录三、客户价值（一）客户价值的概念客户价值（customervalue）是20世纪90年代以来西方营销学者和企业经理人员共同关注的焦点，并被看做是企业获得竞争优势的来源。企业的经营过程可以看做是一条价值链，因此，企业的活动本身可以看做是一个创造价值的过程，客户价值是企业价值创造活动的出发点。目录三、客户价值（二）客户价值理论模型1.科特勒的让渡价值理论客户让渡价值模型示意图目录三、客户价值2.Jeanke、Ron、Onno的客户价值模型客户价值模型示意图目录三、客户价值3.伍德拉夫的客户价值层次模型客户价值层次模型示意图目录客户层次模型示意图三、客户价值4.威根德的客户层次模型目录三、客户价值（三）提高客户价值的策略1.2.3.提高产品的总价值降低客户的提高客户的目录“施乐”品牌的倒塌施乐（Xerox）创建于1906年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福市。施乐公司曾经是复印机产业的龙头老大，是“复印机”的代名词，但是昔日的辉煌已经不再。在施乐打印机和复印机的核心产业领域，因为公司的故步自封，已经丧失了很多市场份额。施乐在20世纪80年代处于龙头地位，它的复印机产品机型大、价格高，可是没有变革的紧迫感，也没有努力去控制生产成本。2000年，施乐公司市值80亿美元，负债180亿美元，员工近9万人，开始走向衰退。其实施乐公司的衰退最为关键的因素是对客户价值的漠视。施乐公司最初是利用出租复印机，靠出售色带和复印纸来赚取利润。另外，由于施乐机器容易坏，施乐公司专门组建服务队伍进行维修服务从而赚取服务利润。但是客户充满抱怨，因为客户需要的是高质量的产品而不是反复维修的产品。后来随着技术进步，激光打印机的推出，更多竞争对手（如惠普，日本的佳能、理光、美能达等）的进入，让施乐的很多客户进行了大规模的品牌转移。目录一、识别客户的意义1.识别客户对客户保持的影响。2.识别客户对新客户获取的影响。目录目录二、识别客户的对象（一）识别潜在客户1.潜在客户的特征（1）潜在客户要有足够的资金（3）潜在客户要有真正的需求（2）潜在客户要有决定权目录二、识别客户的对象2.挖掘潜在客户的方法（1）连锁介绍法（2）讨论会法（3）电话寻找法（4）“名人”效应法（5）直邮广告法目录“偶然相遇”挖掘潜在客户戴尔公司有一个年轻的营销员，非常成功地利用“偶然相遇”获取了一个订单。某年，北京电信有一个项目，当时戴尔、惠普等几家公司都在竞争。戴尔没有任何优势，没有客户关系。大家知道，电信行业的销售都以客户关系为导向。所以该营销员几乎没有机会。但是他非常成功地运用了“偶然相遇”的方法。因为他了解到北京电信的一位领导要坐飞机从北京到南京出差，所以他买了同样一个航班的飞机票，然后想办法坐在那位领导的旁边。而且，做了精心准备。去之前他把那位领导过去写过的各种文章整理成册。在飞机上，他故意拿出来反反复复地看，这样，自然引起了那位领导的注意，并询问他：“小伙子，你是哪个公司的呀?为什么对这样的文章感兴趣？”这样，飞机从北京到南京飞了一个多小时以后，两个人的关系就很好了。那位领导下飞机的时候，留下一句话：“小伙子，我两天以后回北京，有时间你打电话给我。”由于他们的“偶然相遇”，这个项目后来就给他了目录二、识别客户的对象（二）识别有价值客户识别一位客户是否为有价值客户，不应仅看眼前的客户规模、交易量和交易额等指标，更关键是这个客户对企业的利润贡献度，以及该客户的成长潜力，即要看客户的终生价值。据此把客户分为两种类型：一类是交易型客户，另一类是关系型客户。目录2004年，联想的主要竞争者在我国市场的份额连续五年不断扩大，而联想却在收缩，并且竞争者的利润率相对要比联想高。这是怎么形成的？以杨元庆为首的领导班子花了相当长的时间作了深刻的调查和分析，最后的结论认为，在PC领域里面客户分成两类，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户。关系型客户是指那些大的中型商业客户，如政府部门和大中企业。联想卖给他们机器不是卖一台、卖一批，而是希望他们长期地买下去。关系型客户要考虑为客户量身打造的问题，他们要什么东西，联想要深刻地去理解。另一类为交易型客户，交易型客户主要就是联想的销售渠道、代理商，而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台具体机器。当时，联想的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来到中等企业。而联想对所有的客户全是当做交易型的客户来做，这明显是不合适的。联想集团就根据这个进行大规模的变革：从研发开始，到供应链体系的每个环节以及销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系。2004年